El director comercial, el jefe de Ventas, directores territoriales, delegados comerciales, responsables de Área de Negocio… como líderes de las empresas (ahora denominados, Chief Sales Officers (CSO), se enfrentan, sin duda, a nuevos e importantes retos y desafíos en 2023.
Se trata de tendencias que ya nos venían anunciando consultoras de referencia como Gartner, y que ahora se confirman especialmente durante este año de incertidumbre, y a su vez, seguramente de nuevas (o diferentes) oportunidades. Teniendo en cuenta esta situación, se han detectado cinco tendencias con respecto a los principales desafíos y retos de mercado.
1. Foco en éxito del cliente
Mas allá de las necesidades, problemas o requerimientos…, ahora más que nunca, los clientes buscan garantizar resultados (Outputs). Por tanto, todo nuestro esfuerzo y actividad debe centrarse en generar los impactos empresariales significativos del cliente a través de nuestro producto, servicio, soluciones o proyecto. Este es el nuevo valor, el éxito logrado por el Cliente en términos de resultados (customer success).
Para conseguirlo se han de cumplir, en la medida de lo posible, los siguientes requisitos:
- Disponer de un profundo conocimiento del negocio y estrategia del cliente, de no ser así, ¿cómo podemos ayudarle si desconoces lo que quiere conseguir?
- Averiguar los intereses, motivaciones y prioridades (agenda) de los interlocutores claves del cliente (influenciadores y decisores). De esta forma entenderemos “quien va a ganar”, “que va a ganar”, “para qué va a servir” y “por qué nosotros”.
- Colaborar y acompañar en la creación del escenario de trabajo más optimo con el cliente, estableciendo las actividades e iniciativas ideales, manteniendo una relación y comunicación activa y sistemática. De esta forma sabremos las claves para avanzar en el proceso de manera conjunta (co-creación).
- Identificar los principales indicadores claves de rendimiento (KPIs) con los que el cliente medirá el grado de éxito del proyecto, de acuerdo a las expectativas planteadas.
- Comprobar el índice de satisfacción y experiencia del cliente a través del modelo de nps (Net Promoter Score) para asegurar el grado de recomendación tras haber implantado la solución.
2. Hibridación del modelo de relación comercial
Los últimos acontecimientos han facilitado nuevas vías y modelos de relación. La clave será evaluar en qué medida resulta más conveniente utilizar un canal u otro, de acuerdo con la conveniencia de cada etapa del proceso comercial.
Fomentar con los clientes iteraciones hibridas (on/off) con la flexibilidad requerida, impactarán positivamente en la eficiencia de cada fase de la relación comercial, resultando más productivos en términos de rendimiento y alcance. Para acometer con éxito esta evolución del modelo, será condición necesaria incorporar las nuevas habilidades y herramientas para adaptarse a los nuevos ámbitos de actuación, con mayor rapidez y frecuencia.
«Más del 65% de las empresas prefieren las interacciones remotas/digitales, tendencia acelerada tras la pandemia».
La fuerza de ventas debe convertirse en un equipo experto tanto en las técnicas de comunicación digital (o remota), como en la presencial, atendiendo al tipo de contexto y situación en cada etapa del viaje del cliente, así como entender que son ellos quienes mueven a los interlocutores del cliente en cada caso.
3. Aceleración de la metodología de ventas ágil
Para dar respuesta a los constantes cambios de comportamientos, hábitos e intereses de los clientes, a través de una propuesta de valor comercial competitiva (PVCC) más adaptada, personalizada y flexible. Para ello, habrá que:
- Identificar y eliminar procesos burocráticos (innecesarios) de la metodología y ciclo de ventas que no aporten valor. Simplicidad. Menos es más. Lo mejor es enemigo de lo bueno….
- Cambiar (o adaptar) la estructura de los equipos para potenciar la autogestión (sin jerarquías) que fomente la contribución y comunicación proactiva de feedback y áreas de mejora.
- Simplificar tareas y acciones que no consigan impacto directo en el cliente (Matriz RICE).
- Dinamizar la relación con mayores interacciones (ensayos prueba-error), que generaran nuevas (o diferentes) funcionalidades del producto o servicio (en términos de beneficios), que nos ayudarán a garantizar un avance más ágil y eficiente para conseguir, en definitiva, mejores resultados de negocio.
4. Reformulación de la ventaja competitiva
Los planteamientos y enfoques del pasado ya no garantizan el futuro ni resultan ya diferenciadores, y además, no impactan ya de la misma forma en los clientes.
Las prioridades han cambiado. Algunos factores externos como la incertidumbre, la inflación (el 62% de los directores ejecutivos ven la inflación de precios como un problema persistente), el endurecimiento de las normas legales y laborales, la logística comprometida…, están afectando a la dinámica del proceso de ventas y en consecuencia, a las decisiones de compra en los clientes.
Por lo tanto, se ha de replantear en cada caso, nuestra nueva fuente de ventaja competitiva, no solo atendiendo a nuevos factores de diferenciación internos, sino también a todos los factores relacionados con los cambios en el ecosistema del entorno de mercado y sectores adyacentes.
5. Retener y captar nuevo talento resulta más complejo
La alta tasa de movilidad en los recursos del área comercial es una realidad en estos momentos. Las causas fundamentales están siendo principalmente:
- Incertidumbre en algunos segmentos de clientes
- Dificultad para pronosticar los ingresos (forecast)
- No consecución de la retribución variable esperada
- Menores recursos de apoyo para facilitar las operaciones
- Ajustes en las condiciones de los términos y condiciones a los clientes
- Ciclos de decisión de compra se alargan y además, resultan más complejos
- Falta de implicación en la implantación de herramientas de ventas
- Conflictos con marketing en términos de falta de alineamiento y trabajo de equipo para un objetivo común
- Reducción de la inversión en formación y certificación en nuevas metodologías y herramientas profesionales de ventas.
Todo ello determina una percepción de futuro «incierto» para aquellas personas del equipo de ventas que tenemos que resolver y ayudar, con compromisos e iniciativas concretas para retomar el ánimo e ilusión necesarias, con el objetivo de atraer y retener la función más relevante de la organización, en términos de generación y crecimiento de los ingresos.
A todos estos aspectos (y seguro que alguno más…), el Chief Sales Officer OFFICER (CSO), como “CEO del Negocio” de la empresa, debe dar respuesta en tiempo y forma.
Para ello proponemos una serie de recomendaciones que nos ayudarán a mejorar y contribuir eficazmente en la gestión y desarrollo de negocio de la empresa.
Oportunidades que debe aprovechar el director comercial
Las oportunidades que debe aprovechar el Chief Sales Officer para mejorar y contribuir en estos retos que depara el año 2023 son:
- Incorporar nuevas habilidades de liderazgo comercial que le permitan estar mejor conectado con la evolución (constante y volátil) del mercado, y las necesidades (cambiantes) de su equipo de Ventas de Alto Rendimiento (EVAR). Seguramente las dificultades que estamos encontrando nos pueden permitir sacar lo mejor de nuestros equipos y de nosotros también.
- Lanzar una nueva (o renovada) sistemática y dinámica comercial basada en la metodología y técnicas de Ventas Agiles, para poner foco en lo relevante del negocio de los clientes.
- Re-organizar la estructura del equipo de Ventas orientándola hacia la especialización y mapeo de roles y nuevas responsabilidades, con el objetivo mejorar la productividad (eficiencia) de los recursos disponibles e incrementar la efectividad de los resultados. Como nos recordaba en su cita John C. Maxwell, “es fundamental distribuir mejor tu energía”, a lo que añadimos, “para crear tus propias oportunidades” (Walt Disney), “rodeándote de los mejores” (Reid Hoffman), “sin dejar nunca de desafiarte” (Richard Branson).
- Optimizar los sistemas de inteligencia de mercado, reconfigurar la taxonomía y segmentación de clientes (y partners), revisar los modelos de cobertura de territorios de Ventas, a través de un mejor alineamiento con las condiciones cambiantes del mercado.
- Detectar nuevas oportunidades de crecimiento en los clientes actuales (Modelo Diamond)
- Poner en marcha iniciativas para detectar nuevos clientes (Modelo de Océanos Azules)
- Implantar innovadores procesos de colaboración con los Clientes (Modelo de Co-creación)
- Habilitar nuevos sistemas de remuneración y retribución comercial más competitivos, atractivos, motivadores y, sobre todo, aterrizados a la realidad actual del mercado (Modelo de las 7 llaves)
- Implicarse en la formación requerida del equipo de Ventas como elemento diferenciador para ser más competitivo en el mercado. Resulta clave analizar el nivel actual de capacitación de las personas en las diferentes funciones de ventas (especialización) para detectar las diferentes necesidades de formación práctica según cada caso (Reskilling –Upskilling-Newskilling), y así disponer del conocimiento de las nuevas técnicas, patrones y modelos de venta de éxito para adaptarse mejor al mercado, perfeccionar el rendimiento y conseguir en consecuencia, mejores resultados. Según el último estudio publicado por McKinsey “What drives sales growth outperformance”,
«Aquellas empresas que apuestan por programas prácticos de formación de ventas adaptados a sus necesidades y centrados en el cliente, consiguen un rendimiento superior al 57%».
Todos estos nuevos conceptos y metodologías de trabajo se imparten en el exclusivo Programa Executive Chief Sales Officer (CSO), donde el profesorado formado por directivos de éxito de diferentes compañías y sectores, comparten en las sesiones (en vivo y en directo), su conocimiento, experiencia, metodología, habilidades, técnicas y mejores prácticas que funcionan y pueden poner en marcha en las diferentes organizaciones comerciales, gracias al modelo de aprendizaje experiencial, basado en contenidos y casos reales.
Nuestro acuerdo estratégico con Harvard aporta un conocimiento exclusivo y de máxima calidad al Programa. Todo ello se traduce en el alto índice de satisfacción de los participantes (9.8/10) lo que garantiza la inversión.
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