Las Top 10 Prioridades del CHIEF SALES OFFICER (CSO), el “CEO del Negocio”

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Con el objetivo de ayudar a seleccionar las principales actividades y tareas de la función del CHIEF SALES OFFICER (CSO) que contribuyen a conseguir resultados relevantes para la empresa y de alto impacto en el mercado, compartimos las Top 10 prioridades (en este caso la 1ª parte), que desarrollamos en profundidad en nuestras sesiones de formación de nuestro Programa Certificado a Directivos de Negocio 

Espero que este “decálogo” nos pueda servir para pensarreflexionarcuestionar y conocer en detalle, algunos de los aspectos fundamentales de esta función tan importante para la empresa:

[1] Perspectiva estratégica y holística del contexto de mercado en toda su dimensión

para responder a un entorno de incertidumbre que está en continua evolución y en algunos casos, transformación.

El CHIEF SALES OFFICER (CSO) como “CEO del Negocio” requiere poner especial énfasis en el análisis y diagnóstico del mercado con una visión estratégica (con nuevas “lentes”), para reinterpretar las señales claves del entorno y desarrollar así un plan de negocio aspiracional que esté conectado, por una parte, con la realidad del mercado y por otra, con las tendencias y cambios de los modelos de negocio, nuevos comportamientos, hábitos del cliente, etc. Todo ello con el objetivo de detectar oportunidades y prever amenazas, para adaptarse a las constantes alteraciones del mercado, con una mentalidad innovadora y de liderazgo. Visualizar el futuro para capitalizarlo en el presente

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[2] Influenciar e implicar al resto de la organización hacia un alineamiento común

promoviendo reglas del juego que aseguren la sincronización con el negocio, con los Clientes. Son nuestros “clientes internos” y debemos entender sus roles, objetivos, intereses y retos, consiguiendo los compromisos y recursos necesarios de toda la organización para garantizar los resultados esperados.

Esa prioridad es de carácter absolutamente necesario (aunque no suficiente), para lograr aglutinar toda la energía y conseguir así los resultados esperados. En este caso, resulta importante eliminar las barreras existentes, evitar silos internos, acordar objetivos unificados, establecer modelos de medición y retribución conjuntos, integrar equipos, promover task-forces… para navegar “juntos” en una única dirección.

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[3] Liderar nuevos modelos de negocios a través de metodologías ágiles

 que permitan adaptarse, en cada caso y situación de mercado, gestionando el cambio necesario de manera sistemática y constante. Las diferentes metodologías agiles promueven una nueva forma de concebir la velocidad en la implantación de nuevas dinámicas de trabajo y procesos para responder a las oportunidades del mercado.

“Todo lo que toques NO se convertirá en oro. Haz muchas pequeñas apuestas para obtener un gran éxito”- Alex Osterwalder

Se pueden implantar a través de un esquema de trabajo flexible, incorporando test continuos, realizando iteraciones permanentes, redefiniendo y optimizando procesos, funciones y tareas, planteando nuevos escenarios (disruptivos o no), apostando por los cambios y nuevas ideas y/o enfoques identificados como mejores prácticas (incluso extraídas de otros sectores) y seleccionando áreas de mejora que aporten valor (sostenible y rentable).

No podemos olvidar que resulta imprescindible la incorporación y participación de perfiles con otra perspectiva, creatividad, experiencia y nivel de conocimiento diferente, e incluso incorporando al cliente en los procesos pues nos podrá aportar un ángulo de visión más aterrizado a la realidad.

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[4] Reforzar la apuesta por modelos de Colaboración y Co-crecación 

con el ecosistema del mercado, con socios/partners comerciales e incluso, a la hora de proponer y construir nuevas propuestas con los Clientes.

Para ello, resulta necesario incorporar nuevas habilidades y metodología a los equipos comerciales para estimular la propuesta y desarrollo de este nuevo estilo de relación comercial. 

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“En una empresa moderna existe de colaboración multifuncional. Opera como una startup. No prima la jerarquía. Es abierta y facilita que cualquiera se pueda implicar. Es todo un cambio estructural”. Eric Ries

[5] Disponer de una estrategia de crecimiento estructurada, ambiciosa, sostenible y rentable

para impulsar y maximizar las potenciales palancas de oportunidad (entorno externo-mercado) y fortalezas (entorno interno-empresa).

Ese será el principal eje de la hoja de ruta del plan de acción comercial (go-to-market) a diseñar, planificar, desarrollar y ejecutar con el objetivo fundamental de explotar nuestras ventajas competitivas con éxito.

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[6] Apostar por la tecnología y herramientas digitales

Como medio y recurso crítico para gestionar y optimizar los procesos y operaciones de ventas, entender mejor los comportamientos, hábitos e intereses de los Clientes (y prospectos), identificar potenciales oportunidades de ventas, detectar posibles tendencias y movimientos del mercado, mejorar el rendimiento seguimiento del equipo comercial, disponer de los #KPis necesarios de la actividad del negocio…

Todo ello en un contexto de mercado donde todos los segmentos de clientes (sin excepción), apuestan cada vez más por un entorno digital, (B2C y #B2B), en términos de informacióncomunicaciónprocesosrelaciónexperienciatransacción soporte.  

Según un estudio realizado por Gartner y Mckinsey, «el 65% de los clientes B2B prefieren interacciones en formato remoto, por encima de las iteraciones tradicionales”

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[7] Identificar las claves e interlocutores más relevantes del Proceso de Compras de los Clientes

(incluido el viaje del cliente y los puntos de contacto –touchpoints) y alinearlo con la Metodología y proceso/etapas de Ventas más adecuada.

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“La venta no es un destino, es un viaje, un proceso. Sin una metodología, las ventas son accidentales y/o no tienen recorrido»

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[8] Construir un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) 

que disponga de la capacitaciónactitudconocimiento experiencia necesaria para conseguir los resultados establecidos en el Plan de Negocio. 

“57% de las personas que están en Ventas no disponen de la metodología ni capacitaciones necesarias para responder a los nuevos desafíos con los clientes”

Para ello, será fundamental apostar por la #capacitación y #formación del talento del equipo, identificado los perfiles necesarios y áreas de mejora en cada caso (#resklling#upskilling y #newskilling), con el objetivo de potenciar el desempeño de las diferentes funciones comerciales, desarrollar nuevas habilidades (hard & soft) para gestionar (y liderar) a los Clientes y Partners y superar los retos a los que se van a enfrentar en el mercado.

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“No temas a la competencia, céntrate en mejorar las de tu equipo y… las tuyas”.

Debemos añadir a este punto, la necesaria #motivación del equipo que logrará potenciar la implicación de este y además, se transmitirá con seguridad a los Clientes.

[9] Focalizarse en la productividad y eficiencia.

La base para optimizar la productividad comercial reside fundamentalmente en la disponibilidad de sistemas, metodología y procesos que permitan acelerar y conseguir mejores rendimientos

Además, resulta conveniente proponer los cambios en la estructura y organización del equipo comercial incorporando y/o modificando algunos roles y funciones que disponen de las competencias comerciales especializadas que se requieren actualmente con las nuevas metodologías de ventas, consiguiendo así una mayor eficiencia en las actividades y tareas necesarias en los diferentes segmentos de clientes y áreas de negocio del mercado.

«Si se encuentra en un bote con fugas crónicas, es probable que la energía dedicada a cambiar los vasos sea más productiva que la energía dedicada a reparar las fugas» -Warren Buffett.

 
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 Y por último y no por ello menos importante…

[10] Construir y desarrollar de manera permanente, un entorno de Confianza 

como pilar fundamental tanto a nivel interno como externo, que nos aportará un excelente grado de credibilidad tan necesario en nuestras relaciones de negocio a medio y largo plazo.

“Si no tienes confianza, siempre encontrarás una manera de no ganar”

-Carl Lewis

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Sales Business School ha lanzado el primer Programa Certificado CHIEF SALES OFFICER (CSO) para ayudar a evolucionar la función del director comercial / ventas, aportando la metodología, herramientas y las habilidades directivas necesarias para liderar organizaciones comerciales de alto rendimiento y gestionar un equipo de negocio cualificado.  El Programa incluye contenidos y casos prácticos de Harvard (HBP) que añaden un valor único y exclusivo a las sesiones. 

El Claustro de Profesores está formado por profesionales de éxito en sus diferentes sectores y funciones, lo que garantiza el éxito y aportación única a los participantes. 

Un modelo ¡que funciona! 

Víctor Costa. CEO Sales Business School 

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