En este episodio, Carlos Frutos nos enseñara de una forma práctica cómo diferenciar nuestra propuesta de valor y cómo encontrar nuevos segmentos de clientes que nos permitan crecer de una forma sostenida y rentable.
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Vamos a ver de una forma práctica cómo diferenciar nuestra propuesta de valor en nuestros actuales segmentos de clientes y cómo encontrar nuevos segmentos de clientes que nos permitan crecer de una forma sostenida y rentable.
Y lo vamos a ver de una forma práctica, a través de una serie de etapas de fases de la metodología y una herramienta sencilla de utilizar que nos permita poner en práctica lo aprendido en cualquiera de nuestras empresas. Vivimos en un entorno todavía muy complicado, en un terreno de juego adverso que no ayuda al desarrollo y crecimiento de nuestras empresas. Un entorno económico cambiante y con incertidumbres.
Clientes en continua reducción, absorción, unión con poca inversión y con mucho foco en ajuste de gastos competidores que se hacen cada vez más grandes o que estando en fin de vida, se vuelven tremendamente agresivos.
Nuevos competidores y sobre todo distintos competidores. Nuevos modelos de negocio que se acercan a nuestras industrias desde diferentes puntos y con los que no estamos acostumbrados a competir. Fabricantes que cambian permanente de modelos de comercialización en busca de nuevas formas de llegar al mercado.
Nuevas tecnologías que nos aportan nuevos paradigmas. Internet y sus nuevos modelos de relación y negocio. En definitiva, vivimos y trabajamos en un terreno de juego que está cambiando permanentemente las reglas del juego.
En este contexto tan complejo, creo que debemos dedicar tiempo a pensar. Creo que no dedicamos todo el tiempo que requiere una reflexión para adaptarnos a la situación actual del mercado. Debemos pensar y debemos pensar de una manera diferente. Debemos salir de nuestra zona de confort, no conformarnos con hacer más de lo mismo.
En ocasiones me dicen algunos empresarios, yo tenía poco negocio, estaba decreciendo y tuve que abrir durante un horario más prolongado. Estoy hablando del sector comercio. Definitivamente lo que consiguió es incrementar sus costes y abriendo durante más horas no consiguió incrementar el negocio de tal forma que tuvo que volver a su horario habitual.
No consiste, por tanto, en hacer más de lo que ya venía haciendo, sino hacer cosas distintas desde diferentes ópticas, desde diferentes puntos de vista. Tenemos un reto. Tenemos el reto de diferenciarnos en un mercado absolutamente saturado de propuestas de valor muy similares, con una altísima competitividad basada principalmente en el precio. Tenemos el reto de captar nuevos clientes, de fidelizar y desarrollar los clientes actuales.
De encontrar y llevar al mercado nuevos productos, servicios y soluciones, de modernizar y adaptar a las circunstancias cambiantes del mercado, nuestra propuesta de valor. En definitiva, tenemos el reto de diferenciarnos pensando en nuestros actuales segmentos de clientes y también en nuevos segmentos de no clientes.
Y para acometer esta oportunidad de crecimiento vamos a utilizar la estrategia del Océano Azul. Una metodología práctica y una herramienta sencilla de utilizar que nos va a permitir hacerlo más difícil encontrar, localizar, imaginar nuevas oportunidades de negocio en nuevos segmentos de clientes. ¿Por qué se llama Océano Azul?
Bueno, asimilamos normalmente las industrias actuales al concepto de océanos rojos, océanos teñidos de sangre por la intensidad competitiva, donde estamos hablando de industrias ya establecidas con productos y servicios muy similares, y que si no lo son, al menos el cliente sí que percibe una falta enorme de diferenciación con ciclos de vida cada vez más cortos, cada vez más rápido, que nos impiden o dificultan al menos rentabilizar las inversiones en desarrollo de productos y servicios que hacen nuestras compañías, que llevan o transmiten al mercado una enorme falta de diferenciación que lleva principalmente a nuestros clientes a compararnos por precio.
Entrando en ese de competitividad que decíamos que tiñe de rojo el espacio de mercado por la sangre de la intensidad competitiva. Yo creo que diferenciarnos en precio, en ningún caso es la solución. Y lo que propondremos con la estrategia del océano azul es buscar elementos de diferenciación siempre más allá del precio.
Competir en precio nos lleva única, exclusivamente a una reducción progresiva de los márgenes que nos lleva a invertir menos, a decrecer en ventas, a decrecer de nuevo márgenes y entrar, por tanto, en un círculo vicioso del que es muy difícil salir y en el que acaba sucumbiendo, lamentablemente, muchas empresas, frente a la idea de un océano azul, un espacio de mercado nuevo diferente en el que no hay competencia y en el que podemos diferenciar fuertemente nuestra propuesta de valor.
Pero es verdad que nos han enseñado a competir en un entorno de océanos rojos. Desde que estudiamos en la universidad, todo nos lleva a estar preparados para competir en mercados de alta competitividad, en el que para vender yo más el de enfrente tiene que vender menos. Tenemos, por tanto, una visión muy limitada de la competencia. Si yo preguntara, como pregunto muy a menudo, ¿Quién es el competidor de Coca-Cola?
Creo que todos estaréis pensando en Pepsi. Es inevitable. He hecho esta pregunta miles de veces y siempre la respuesta es la misma y no es verdad. Pepsi no es ni mucho menos el único ni el más importante competidor de la Coca-Cola. Como Coca-Cola compite. La tónica, la cerveza, el agua mineral con o sin gas. En fin, una serie enorme de bebidas con o sin gas que en un momento dado pueden robar cuota de mercado a Coca-Cola.
Es importante ser consciente de que mi competidor no es Pepsi, si Coca Cola pensará que su único competidores Pepsi posiblemente habría desaparecido. De hecho, Coca-Cola tiene presencia en prácticamente todas las bebidas y refresco que existen en el mercado. Quizá a excepción hasta ahora de bebidas alcohólicas, parece que incluso podrían incorporar algún segmento, algún producto en esa categoría. Objetivo: Ganar a la competencia, ganar cuota de mercado, hacerme con cuanto mayor trozo de tarta, mejor. Como hemos visto en el concepto de océanos rojos, buscando de forma tradicional esto es lo que os han enseñado ser o mejor o más barato.
Veremos que en esta estrategia el océano azul se puede simultáneamente ser mejor y más barato. Algunos ejemplos de océanos rojos, el mercado de telefonía que todos conocemos, al menos como usuarios, en el que recordaréis que la estrategia clásica de las grandes operadoras de telecomunicaciones era la segmentación, yo diría, la extremada micro segmentación. Había tarifas casi casi personalizadas para cada uno de los segmentos de clientes, donde te ofrecían una maravillosa tarifa para una franja horaria y a cambio era absolutamente delirante el precio que pagabas cuando te salías de aquella ¿No? Hasta que al final Telefónica hizo lo que yo creo que ha sido lo mejor en su estrategia comercial en toda su historia que fue fusión, una forma de hacer venta cruzada y vender fijo, móvil, televisión, internet de una forma integrada y sencilla.
Magnífica iniciativa. El problema fue que el resto de compañías tardaron pocos meses en copiarlo, con lo que empezaron a llamar en ese momento ofertas convergentes. El mercado de tecnología donde nos hemos acostumbrado al más por menos, a un permanente más potencia, más memoria, más almacenamiento por menos precio, sin margen, sin innovación real para el cliente, llevamos años y años mejorando paulatinamente, sin que haya una verdadera diferenciación y adaptación de la tecnología a diferentes segmentos de clientes. O el mercado de la industria, donde nuestra obsesión está en la eficiencia, en los procesos, en reducir los costes para ser más competitivos.
