Según El Economista, 9 de cada 10 startups desaparecen en el cuarto año de vida. Las razones pueden variar dependiendo de muchos factores como el sector, experiencia, propuesta de valor, etc. ¿Pero qué hacer si se trata de empresas internacionales con más de 50 años de historia? En el caso de la empresa Toys R Us revisamos 11 causas principales de la quiebra y explicaremos cómo evitarlas.
Causas principales de quiebra de negocios
Decrecimiento de las VENTAS
Su facturación decreció cerca de un 30% en los últimos años. Todo comienza cuando se reduce el volumen de negocio y de la rentabilidad. A partir de ese punto, la acumulación de deuda, de las existencias, la reducción de costes, la imposibilidad de reaccionar e innovar y la perdida de talento, imposibilitan la continuidad y sostenibilidad de la compañía.
Apalancamiento con una deuda imposible de acometer.
Mucho se ha escrito sobre las posibles razones que han llevado a la quiebra a esta compañía. Una de ellas, como apuntaba el Financial Times, puede estar ligada a los nuevos dueños de los fondos de capital riesgo KKR, Bain Capital y la inmobiliaria Vornado Realty Trust, que adquirieron la compañía por 6.600 M. de dólares y la endeudaron en más de 5.300 M. de dólares para financiar, gestionar y asesorar la adquisición. Además, compraron también la conocida marca de tiendas de juguetes FAO Schwarz y KB Toys.
La estrategia de NICHO
(Mercado de juguetes) puede ser un tipo de enfoque empresarial correcto. Este tipo de estrategia genérica exige máxima especialización, conocimiento diferenciado y de una propuesta de valor (única) para los clientes potenciales. Esas son fundamentalmente las principales variables que conforman la ventaja competitiva de las empresas que eligen este tipo de estrategia en el mercado.
Elevada estacionalidad
Mucho se ha escrito sobre las posibles razones que han llevado a la quiebra a esta compañía. Una de ellas, como apuntaba el Financial Times, puede estar ligada a los nuevos dueños de los fondos de capital riesgo KKR, Bain Capital y la inmobiliaria Vornado Realty Trust, que adquirieron la compañía por 6.600 M. de dólares y la endeudaron en más de 5.300 M. de dólares para financiar, gestionar y asesorar la adquisición. Además, compraron también la conocida marca de tiendas de juguetes FAO Schwarz y KB Toys.
Relación con los clientes
No han conseguido una relación con los clientes para que piensen sistemáticamente en ellos cada vez que tienen que regalar o celebrar.
Falta de apuesta definitiva por el modelo de negocio online
Pero todo tiene su razón de ser… Hace más de 18 años Toys R Us se alió con Amazon a través de un acuerdo a 10 años para crear “conjuntamente” un ecommerce especifico de juguetes, donde Toys R Us aportaba la gestión del inventario y Amazon servía los pedidos y gestionaba todo el servicio al cliente. El sitio web de Toys R Us redirigía a los clientes al de Amazon.com, disponiendo esta última de la información y datos de los clientes, así como posibles cruces con el resto de lo que compraban, aprendiendo rápidamente de este nuevo negocio para ellos. Durante los primeros tres años del acuerdo todo fue bien hasta que Amazon decidido incorporar nuevas marcas de juguetes y definitivamente en 2006 se rompió el acuerdo.
Pero todo tiene su razón de ser… Hace más de 18 años Toys R Us se alió con Amazon a través de un acuerdo a 10 años para crear Aunque Toys R Us recupero el domino de la web, ya era demasiado tarde. Ni disponía del conocimiento adecuado, ni experiencia necesaria y además, tuvo muchos problemas y reclamaciones de los clientes durante los tres años que duró el litigio. Esta situación desmotivó a la dirección de Toys R Us a apostar por ese canal y por último, ese mercado tampoco generaba por aquel entonces, un volumen de ventas tan relevante como para poner muchos más recursos. Sin embargo, Amazon siguió apostando y añadiendo marcas y categorías complementarias.
Como ejemplo, la compra online de juguetes en el Reino Unido representa ya el 40% del total de ventas de la categoría. En España, las ventas online de los juguetes están aumentando en un 60% anual según NPD Group.
Fuerte competencia en internet.
Compañías como Amazon aportan otras ventajas y beneficios a los clientes (precios más bajos, amplio catálogo, disponibilidad 24×7, más eficiencia en logística y distribución…) y sobre todo conocimiento del cliente. Amazon factura ya más del doble que Toys R Us en ventas de juguetes online.
Es fruto de la evolución del modelo de negocio. Ya ocurrió algo similar cuando Toys R Us logro liderar el sector, provocando el cierre de pequeñas tiendas y comercios que no podían competir, ni en precio (por las ventajas de costes que le daba su volumen de compra), ni en surtido o novedades disponibles.
La tasa decreciente de natalidad
En la sociedad actual no ayuda.
No adecuación a las nuevas necesidades
Comportamientos, cambios en los hábitos de consumo y falta de adaptación a las tendencias de compra de los Clientes, al estar enfocados fundamentalmente en el sector del juguete tradicional, frente a una generación que crece en un mundo digital y sus preferencias son ahora los juguetes interactivos, teléfonos móviles, tabletas, plataformas digitales, juegos online y otros productos sustitutivos y complementarios, con los que pueden conectarse jugando o colaborando con otros niños del mundo. Aunque lo intentó, no disponía ni de la experiencia, ni conocimiento de ese sector, ni apuesta de los proveedores de la industria tecnológica y además, ya era demasiado tarde.
Falta de innovación en el formato del punto de venta
En los últimos tiempos la experiencia de compra no era precisamente la mejor. Una sensación de “almacén”, sin apenas personal que ayude en la decisión de compra (por ajuste de costes), ni surtido, ni novedades suficientes, no parece un formato ganador que esperan los clientes de un punto de venta especializado en estos tiempos. Los recursos se destinaron prioritariamente a pagar la deuda imposibilitando invertir lo necesario en otras áreas más relevantes para el negocio.
Dificultad para diferenciarse
con respecto a los supermercados y grandes superficies como Wallmart y Target, que apostaron por el segmento de juguetes, con precios más competitivos y con la estrategia de atraer clientes a las tiendas para completar sus compras y poder compensar con otros productos que comercializan. En Estados Unidos Wallmart ya vende el doble y Target el mismo volumen que Toys R Us.
¿Podía haber tomado algunas decisiones para evitar su fracaso? ¿Que podría hacer Toys R Us en esta nueva etapa?
6 recomendaciones para evitarlas
Algunas de las propuestas y recomendaciones para este caso y para otras empresas similares o que decidan poner en marcha una estrategia de SEGMENTACIÓN, ENFOQUE o también llamada de NICHO en términos de estrategia de negocio.
Disponer de una visión completa del ciclo de vida de nuestros clientes,
desde el nacimiento, cumpleaños, santos, comuniones, fines de curso, otras celebraciones relacionadas con el colegio, etc. La información y datos necesarios de los clientes es condición necesaria para acometer un posterior plan de acción adecuado.
Crear experiencias a través de servicios que atraigan y dinamicen
más allá de la compra de productos, como eventos y actividades de entretenimiento, fiestas de cumpleaños, salas de juego, celebraciones de días especiales del calendario infantil, servicio de personalización de juguetes, etc. Esto permitiría minimizar el altísimo nivel de concentración de ventas que tienen en Navidad, captar nuevos clientes y mantener una relación más cercana y frecuente con los actuales, a través de touchpoints sistemáticos durante todo el periodo del año.
American Girl y Lego Store proponen sesiones, eventos y servicios complementarios continuos de entretenimiento en sus tiendas, lo que les acerca más a sus clientes y logran una frecuencia mayor de visitas, y en consecuencia, mayor volumen de ventas y margenes. También la cadena Nordstrom está lanzando en Estados Unidos nuevos conceptos de tienda, ofreciendo servicios complementarios de bienestar como spa, estilistas y cafetería para captar a nuevos clientes y crecer en los actuales. Nike pone a disposición del servicio de personalización (con asesoramiento) de zapatillas (Make Your Mark) en algunas de sus tiendas, consiguiendo una experiencia y diferenciación única para sus clientes.
La diversificación relacionada, de nuevos productos y servicios en estos casos es clave.
Head, fabricante líder de equipamiento de esquí, se dio cuenta que sus ventas estaban muy concentradas en época de invierno y aposto por nuevos productos relacionados con el deporte como el tenis, pádel, squash, natación, etc. Todo ello con el objetivo de romper con la concentración en la estacionalidad del negocio en un periodo concreto y ganar cuota en otras categorías, sin perder el posicionamiento de proveedor innovador de material deportivo. Otro ejemplo de referencia es la multinacional francesa Decathlon que dispone de un posicionamiento de especialización reconocido en el equipamiento deportivo en prácticamente todas las categorías y para todas las estaciones del año. Su apuesta por sus marcas propias (85% de su negocio) y servicios complementarios (recurrentes) le permite conseguir una relación más cercana y continua con sus clientes, obteniendo mejores márgenes.
Toys R Us lo intentó con el segmento de bebés y su iniciativa Babies R Us, pero se encontró con los mismos problemas competitivos de precio, surtido y entorno online, sin poder llegar a crear nuevos servicios, ni conseguir una experiencia de compra para los clientes que le situará en una posición única o diferente frente al resto.
La tendencia de pop-up stores (tiendas temporales) en el sector de consumo
sería muy recomendable para conseguir mayor cobertura geográfica en momentos de alta demanda. Ya lo esta haciendo la juguetera Party City abriendo 50 tiendas temporales durante los periodos de mayor demanda.
Buscar de manera sistemática segmentos de mercado muy especializados (dentro del sector)
que permitan conseguir nuevos clientes, reducir la estacionalidad y crear nuevos lazos de relación. Algunos ejemplos: mundo vintage, coleccionistas, productos y servicios para niños de alta capacidad, eventos temáticos, educativos y de ocio, etc.
Disponen todavía de un activo muy importante, la marca.
Al igual que Kodak o Nokia, toda reinvención puede ser potencialmente posible.
Ahora el fondo portugués Green Swan (60%) y algunos antiguos directivos (40%) han adquirido la filial de España (51 tiendas) y Portugal (10 tiendas), con 1.300 empleados aproximadamente por 80M. de euros en los próximos cuatro años, con una deuda acumulada de más de 60M. de euros.
La idea que sostienen básicamente de potenciar la tienda online y franquiciar locales, no estoy muy seguro de que puedan conseguir reinventar el modelo de negocio, si no ejecutan una estrategia adecuada e iniciativas concretas, para conseguir atraer a las nuevas generaciones de manera sostenible y crecer consecuentemente en VENTAS.
Autor. Victor Costa. Profesor de Dirección Estratégica.
CEO de Advanced Consulting. CEO de Sales Business School
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