Implicaciones para la Dirección de Ventas y Marketing de Negocio.
Introducción: el crecimiento B2B ya no se gana solo con estar en digital
El reciente estudio publicado por McKinsey “The surprising economics of B2B growth: The new survival threshold—and what it takes to thrive”, plantea una tesis muy relevante:
“En los mercados B2B, la omnicanalidad, el e-commerce y las capacidades digitales ya no son ventajas competitivas diferenciales; se han convertido en el nuevo umbral mínimo para seguir compitiendo.
La investigación se basa en la encuesta global en 2026, con casi 4.000 decisores B2B en 13 países, y muestra una brecha creciente entre compañías líderes y rezagadas.
Para las funciones de Dirección de Ventas y Marketing de Negocio, el mensaje es especialmente relevante:
“El problema ya no es únicamente “vender más” ni “digitalizar el canal comercial”. El reto es rediseñar el sistema y metodología de generación de ingresos: cómo se identifica la demanda, cómo se segmentan y priorizan cuentas, cómo se personaliza la propuesta, cómo se coordina (e integra -esto lo digo yo…) marketing con ventas, cómo se incorpora la inteligencia artificial en los flujos comerciales y cómo se gestiona con eficacia la ejecución.”
La conclusión estratégica es clara: el crecimiento B2B sostenible dependerá menos de tener canales digitales disponibles y más de operar un modelo comercial integrado, inteligente, personalizado y gestionado con sistemática y disciplina.
1. El comprador B2B ha cambiado: más canales, más exigencia y menos paciencia
Uno de los hallazgos centrales del estudio es que el comprador B2B actual interactúa con los proveedores a través de un promedio de hasta diez canales durante su proceso de compra. Además, espera moverse sin fricciones entre interacciones presenciales, remotas y digitales, manteniendo consistencia en la información, rapidez de respuesta y acceso inmediato a conocimiento experto.
Esto tiene una implicación profunda para Ventas:
“El cliente ya no evalúa únicamente al vendedor, el producto o el precio. Evalúa la coherencia del sistema comercial completo. Un mensaje inconsistente entre el equipo de ventas y la web, un precio distinto entre el canal directo y el e-commerce, una falta de histórico compartido o una mala experiencia del servicio digital pueden convertirse en motivos suficientes para cambiar de proveedor.”
McKinsey identifica tres grandes arquetipos de compradores B2B:
- Adapters, que representan el 53% de los encuestados, son compradores orientados a la relación, la confianza y la familiaridad. Aunque utilizan canales digitales y remotos, siguen valorando especialmente la relación con proveedores conocidos.
- Seekers, el 29%, priorizan experiencias omnicanal fluidas, recomendaciones personalizadas y journeys de compra sin fricción. Son más propensos a cambiar de proveedor cuando la experiencia no cumple sus expectativas.
- Innovators, el 18%, son adoptantes tempranos de nuevas tecnologías, incluyendo IA generativa, y esperan que sus proveedores demuestren sofisticación digital, transparencia, velocidad y capacidades avanzadas de autoservicio.
La consecuencia para Dirección Comercial es que ya no sirve diseñar un único modelo de venta. La organización necesita una arquitectura comercial capaz de atender simultáneamente a clientes relacionales, compradores digitales exigentes y perfiles innovadores que esperan experiencias tecnológicamente avanzadas.
2. Omnicanalidad y e-commerce: de ventaja competitiva a requisito básico
Durante años, muchas compañías B2B trataron la omnicanalidad y el e-commerce como proyectos de transformación digital. Hoy, según McKinsey, esas capacidades han dejado de ser opcionales. Son parte del “survival threshold”: el umbral de supervivencia comercial.
Para Dirección de Negocio, esto significa que el e-commerce no debe gestionarse como un canal aislado, sino como una pieza estructural del modelo operativo comercial. Para Dirección de Ventas, implica aceptar que el canal digital no compite necesariamente con la fuerza de ventas; bien diseñado, la potencia. Libera tiempo comercial, mejora la experiencia de cliente, permite capturar señales de demanda y alimenta mejores conversaciones de venta consultiva.
El punto crítico es la integración. McKinsey advierte que los compradores están penalizando cada vez más la fragmentación: precios desalineados, mensajes contradictorios, historiales incompletos e información inconsistente entre equipos. En el estudio, la información inconsistente entre equipos aparece como el principal motivo de cambio de proveedor, seguida por la dificultad para acceder a representantes con conocimiento experto.
La lección es directa:
“Una empresa B2B no pierde clientes solo por no tener suficientes canales; los pierde cuando esos canales no funcionan como un único sistema.”
3. La brecha entre “líderes” y “rezagados” se está ampliando
El estudio muestra una diferencia de rendimiento muy significativa. El 60% de los líderes de mercado declara crecimiento de ingresos de doble dígito en 2025, frente al 21% de las compañías rezagadas. Además, el 90% de los líderes presenta mejoras en efectividad comercial, frente al 55% de sus pares de menor rendimiento.
Esto es especialmente importante porque McKinsey sugiere que la diferencia no se explica principalmente por industria, geografía o condiciones de mercado, sino por decisiones estructurales sobre estrategia y ejecución comercial.
En otras palabras: muchas empresas tienen acceso a herramientas similares, canales similares y tecnologías similares. La diferencia está en cómo las integran, gestionan y convierten en una ventaja operativa recurrente y sostenible.
McKinsey identifica tres motores que separan a los líderes de los rezagados:
- Hiperpersonalización.
- Inteligencia artificial generativa escalada.
- Gestión y liderazgo comercial disciplinado (e integrado con Marketing) utilizando el modelo ABM (Account-Based-Marketing)
Lo relevante no es cada motor por separado, sino su efecto combinado. La IA permite personalizar con más precisión; la personalización mejora conversión, engagement y retención; la gestión y liderazgo comercial asegura foco, responsabilidad y velocidad; y los resultados medibles justifican más inversión. Así se genera un sistema de crecimiento sistematico.
4. Primer motor: hiperpersonalización como multiplicador de rendimiento
La personalización básica ya no marca la diferencia, ya no es suficiente. McKinsey indica que más del 90% de las organizaciones afirma personalizar contenidos en email, web, redes sociales, plataformas de e-commerce y otros puntos de contacto (touchpoints). La brecha surge en la profundidad de esa personalización.
Los líderes no se limitan a segmentar por industria, tamaño o necesidad genérica. Avanzan hacia interacciones uno a uno basadas en contexto de cuenta, historial de compra, comportamiento digital, señales de intención y motivación, propensión de compra y recomendaciones de siguiente mejor acción.
Para la Dirección de Ventas, esto redefine el trabajo comercial. El vendedor deja de ser únicamente un gestor de relación o un transmisor de información de producto. Se convierte en un orquestador de insights: interpreta señales, prioriza oportunidades, personaliza mensajes y activa recursos internos en función del momento de compra del cliente.
Una hiperpersonalización efectiva exige cuatro capacidades:
- Datos unificados de cliente. CRM, transacciones, interacciones digitales, histórico de servicio, datos de producto y señales externas deben alimentar una visión dinámica de cuenta.
- Recomendaciones accionables. La información debe llegar al vendedor en forma de acciones recomendadas: a quién contactar, con qué mensaje, sobre qué producto, en qué momento y con qué propuesta de valor.
- Medición vinculada a ingresos. No basta con medir aperturas, clics o actividad comercial. La personalización debe relacionarse con conversión, velocidad de pipeline, tamaño medio de oportunidad, retención y expansión.
- Gestión de datos y contenidos. Sin reglas claras de propiedad, calidad, privacidad y uso, la personalización se convierte en ruido o, peor, en una fuente de inconsistencia.
El desafío para los equipos directivos es pasar de campañas personalizadas a experiencias comerciales programables. Cada interacción relevante —landing page, propuesta, evento, chatbot, recomendación de producto, email, conversación de cuenta o recuperación de abandono— debe adaptarse al contexto del cliente.
5. Segundo motor: IA como amplificador del sistema comercial
McKinsey señala que la IA generativa ha superado la etapa experimental en muchas organizaciones B2B. El 22% de las compañías afirma haber implementado plenamente capacidades de IA generativa, frente al 19% del año anterior, y otro 31% está en fase activa de adopción.
Sin embargo,
“la ventaja no está en “usar IA”, sino en integrarla en los flujos de trabajo comerciales. “
Los líderes la emplean para mejorar eficiencia, experiencia de cliente e innovación; concretamente, citan beneficios en eficiencia en el 59% de los casos, experiencia de cliente en el 53% e innovación en el 48%.
Para Dirección Comercial, la IA puede impactar en múltiples momentos del ciclo de ingresos:
- En prospección, puede identificar señales de intención, priorizar cuentas y enriquecer perfiles.
- En planificación de cuentas, puede resumir información, detectar oportunidades de expansión, mapear stakeholders y sugerir hipótesis comerciales.
- En ejecución comercial, puede generar mensajes personalizados, preparar reuniones, proponer objeciones probables, recomendar contenidos y acelerar respuestas.
- En pricing y propuesta de valor, puede detectar patrones, oportunidades de margen y configuraciones óptimas.
- En postventa, puede anticipar riesgo de churn, sugerir acciones de retención y detectar oportunidades de cross-sell o up-sell.
Pero la IA mal implementada puede aumentar la complejidad. Si se despliega como una colección de pilotos aislados, sin datos consistentes, sin adopción real del equipo de ventas y sin indicadores de impacto, corre el riesgo de convertirse en otra capa tecnológica poco utilizada.
La recomendación ejecutiva es priorizar casos de uso vinculados directamente a resultados de negocio: productividad comercial, conversión de oportunidades, aumento de ticket medio, reducción de churn, velocidad de respuesta, expansión en cuentas estratégicas y mejora de margen.
6. Tercer motor: Gestión ABM como capa de control
El tercer motor identificado por McKinsey es la gobernanza comercial, especialmente en Account-Based-Marketing. El estudio muestra que las empresa que anclan la propiedad del ABM en el proceso de ventas tienen entre cinco y diez puntos porcentuales más de probabilidad de situarse en las bandas superiores de crecimiento de ingresos que aquellas con modelos de propiedad compartida o liderados por marketing.
Este punto es crítico. Muchas organizaciones defienden la colaboración entre marketing y ventas, pero confunden colaboración con responsabilidad difusa. Cuando todos son “corresponsables” pero nadie es claramente la responsabilidad de la cifra, se ralentizan las decisiones, se diluyen prioridades y se reduce la disciplina de ejecución.
La gestión ABM efectiva no significa que ventas “mande” y marketing “ejecute”. Significa que existe una arquitectura clara de responsabilidad sobre las cuentas prioritarias, con objetivos compartidos, métricas comunes y liderazgo funcional definido.
Para Dirección de Negocio y Ventas, esto implica responder con precisión a varias preguntas:
- ¿Quién decide qué cuentas son estratégicas?
- ¿Quién define la propuesta de valor por cuenta o segmento?
- ¿Quién prioriza recursos comerciales, marketing, preventa, producto y customer success?
- ¿Quién mide avance real en la cuenta?
- ¿Quién decide cuándo escalar, invertir, pausar o retirar foco?
- ¿Quién responde por el resultado económico?
La gestión es la capa que evita que la hiperpersonalización y la IA se dispersen en iniciativas desconectadas.
“Sin foco comercial, la tecnología amplifica el desorden.
Con foco, amplifica la ventaja.”
7. El nuevo “sistema operativo” comercial B2B
La idea más potente del estudio es que las empresas líderes no están simplemente añadiendo capacidades. Están construyendo un nuevo sistema operativo comercial.
Ese sistema conecta datos, canales, IA, personalización, talento, procesos, incentivos y gestión en una arquitectura y metodología coherente de crecimiento. McKinsey describe cómo, cuando estos elementos operan juntos, generan efectos de refuerzo:
“Una mejor personalización aumenta conversión; la conversión genera más datos; los modelos de IA aprenden de esos datos; la gobernanza reasigna recursos hacia las cuentas de mayor impacto; los resultados se miden, se reinvierten y se escalan. “
Para una Dirección de Negocio, esto obliga a mirar el crecimiento no como una suma de iniciativas —nuevo CRM, nueva web, nueva plataforma de e-commerce, nuevo modelo de reporting, nuevo piloto de IA— sino como una arquitectura de gestión de negocio integral.
Para la Dirección de Ventas, el cambio es igual de profundo. El modelo comercial debe evolucionar desde una lógica basada en actividad individual hacia una lógica basada en inteligencia colectiva, precisión en la asignación de recursos y ejecución coordinada.
“El vendedor excelente seguirá siendo fundamental, pero ya no puede operar aislado. Necesita datos, herramientas, contenido, automatización, señales, soporte experto y una organización que elimine fricciones. La productividad comercial no dependerá solo de contratar más vendedores, sino de elevar el rendimiento del sistema que los rodea.”
8. Implicaciones directivas: qué deberían hacer ahora las áreas de Ventas y Marketing de Negocio. Las 6 prioridades
La primera prioridad es diagnosticar si la compañía ha superado realmente el umbral de supervivencia. Esto exige evaluar si el cliente puede interactuar sin fricciones entre canales, si la información es consistente, si el e-commerce está integrado con la estrategia comercial, si los equipos comparten visión de cuenta y si el cliente recibe conocimiento experto en el momento adecuado.
La segunda prioridad es identificar dónde se está perdiendo valor por fragmentación. Muchas empresas tienen CRM, automatización de marketing, e-commerce, BI, herramientas de ventas e iniciativas de IA, pero no necesariamente un sistema comercial integrado. El síntoma típico es que cada función tiene sus propios datos, sus propias métricas y sus propias prioridades.
La tercera prioridad es seleccionar casos de uso de IA ligados a ingresos. Dirección de Ventas debe evitar caer en la fascinación tecnológica y centrarse en casos de uso que impacten pipeline, conversión, productividad, retención, pricing o expansión.
La cuarta prioridad es rediseñar la personalización desde la cuenta y no desde la campaña. En B2B, especialmente en ventas complejas, el centro de gravedad no debería ser únicamente el lead, sino la cuenta, el comité de compra, el momento de negocio y el potencial económico.
La quinta prioridad es clarificar la gestión del modelo ABM. La colaboración entre marketing, ventas, producto y customer success debe mantenerse, pero con ownership claro, métricas compartidas y responsabilidad sobre resultados.
La sexta prioridad es revisar incentivos. Si ventas se mide solo por cierre trimestral, marketing por leads y digital por tráfico o conversión online, la organización tenderá a fragmentarse. El nuevo sistema exige métricas compartidas de crecimiento rentable, expansión, retención, experiencia y productividad.
9. Métricas que deberían entrar en el cuadro de mando comercial
El enfoque planteado por McKinsey requiere evolucionar los indicadores de gestión. Además de las métricas tradicionales —ingresos, margen, pipeline, forecast, win rate y actividad comercial—, las organizaciones B2B deberían incorporar indicadores que midan la calidad del sistema comercial.
Entre ellos:
- Consistencia de información entre canales.
- Porcentaje de ingresos influenciados o generados por canales digitales.
- Adopción real de herramientas de IA por parte de ventas.
- Impacto de IA en productividad comercial.
- Nivel de personalización por cuenta estratégica.
- Conversión por arquetipo de comprador.
- Velocidad de avance en cuentas ABM.
- Retención y expansión en cuentas prioritarias.
- Tiempo de respuesta a señales de intención.
- Porcentaje de recomendaciones comerciales accionadas por los equipos.
- Calidad de datos de cliente y cuenta.
- NPS o satisfacción por etapa del viaje del cliente B2B.
Estas métricas ayudan a pasar de una gestión comercial centrada en resultados finales a una gestión centrada en los mecanismos que producen esos resultados.
10. Riesgos de no actuar
El primer riesgo para una compañía B2B no es quedarse sin tecnología, sino quedarse con tecnología mal integrada. Una organización puede invertir en IA, e-commerce, CRM, automatización y analítica y, aun así, ofrecer una experiencia deficiente si los datos están fragmentados, las responsabilidades no están claras o los equipos operan con objetivos contradictorios.
El segundo riesgo es confundir digitalización con transformación comercial. Digitalizar procesos existentes no basta si esos procesos fueron diseñados para un comprador menos informado, menos omnicanal y menos exigente.
El tercer riesgo es perder relevancia frente a competidores que aprenden más rápido. El sistema descrito por McKinsey es acumulativo: cuanto más interactúa con clientes, más datos genera; cuanto más dato genera, mejor personaliza; cuanto mejor personaliza, más convierte; cuanto más convierte, más justifica reinversión. La brecha puede ampliarse con rapidez.
El crecimiento B2B será una disciplina de arquitectura comercial
El estudio de McKinsey marca un punto de inflexión para las funciones de Dirección de Ventas y Marketing de Negocio. La pregunta ya no es si la empresa debe tener omnicanalidad, e- commerce, personalización o IA. La pregunta es si esas capacidades están integradas en un modelo operativo que genere crecimiento de forma repetible, medible y escalable.
El nuevo estándar competitivo exige tres movimientos simultáneos: superar el umbral básico de experiencia omnicanal y comercio digital; construir motores diferenciales de hiperpersonalización, IA y gestión comercial; e integrarlos en una arquitectura de ingresos que aprenda y mejore continuamente.
Para los directivos B2B, la prioridad no es perseguir más iniciativas, sino diseñar mejor el sistema. Las compañías que lo consigan no solo venderán más: venderán con más precisión, más velocidad, más inteligencia y mayor capacidad de adaptación. En mercados donde el comprador exige cada vez más y cambia de proveedor con mayor facilidad, esa puede ser la diferencia entre competir, crecer o quedarse atrás.
La formación comercial como palanca estratégica
Ante este nuevo escenario, la formación y el desarrollo de las funciones comerciales y Marekting de negocio dejan de ser una actividad complementaria para convertirse en una prioridad estratégica de Dirección.
La evolución hacia modelos B2B omnicanal, basados en datos, IA, hiperpersonalización, venta consultiva, gestión avanzada de cuentas y dirección comercial exige equipos capaces de interpretar el negocio del cliente, construir propuestas de valor diferenciales y operar con nuevas metodologías, herramientas y métricas.
En este contexto, los programas de formación certificados de Sales Business School representan una vía especialmente alineada con estas necesidades, al tratarse de una escuela 100% especializada en Ventas y Dirección de Negocio que orienta su formación a la actualización de competencias comerciales, la gestión estratégica de negocio, la venta consultiva, la gestión de grandes cuentas y el desarrollo de líderes comerciales preparados para los nuevos modelos de crecimiento.
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