Nos encontramos ante una situación y entorno cada vez más exigente, incierto y competitivo (lo que algunos denominan VUCA o BANI). En estos casos, el crecimiento ha dejado de ser una consecuencia natural del mercado para convertirse en uno de los mayores retos estratégicos de las empresas.
Crecer de forma sostenida (y rentable) ya no depende únicamente de captar más clientes o expandirse a nuevos mercados, sino de la capacidad de la empresa para alinear su estrategia, sus recursos y capacidades internas, así como su modelo de negocio operativo con precisión (y acierto).
Este articulo pretende profundizar en esa realidad:
«Por qué el crecimiento consistente es tan difícil de lograr y qué diferencia a las compañías que consiguen convertirlo en una ventaja competitiva.»
Para ello, nos apoyamos en un dossier que incluye una serie de artículos publicados en la prestigiosa publicación Harvard Business Review (HBR) bajo el titular “Why Consistent Growth Is So Challenging” basado principalmente en el marco de trabajo propuesto por el profesor Gary P. Pisano y las investigaciones complementarias de expertos de Bain & Company y PwC.
El dossier de Harvard Business Review (HBR) señala tres grandes verdades:
- Muchas empresas crecen de forma reactiva, no estratégica.
- La mayoría subestima limitaciones internas: talento, cultura, procesos, capacidades.
- La volatilidad actual exige nuevos sistemas y nuevas capacidades, no solo ambición
Idea central
El crecimiento sostenido y rentable ya no es la norma, sino la excepción. La evidencia es contundente:
“La mayoría de las empresas apenas crecen en términos reales. Y solo una minoría (≈15%) logra mantener un crecimiento superior durante largos periodos.”
El problema del crecimiento no está solo en el mercado, sino dentro de la propia organización. Aunque factores externos como la innovación disruptiva influyen, muchos problemas de crecimiento son autoinfligidos por enfoques reactivos y oportunistas:
- Contrataciones masivas e infraestructura apresurada: durante los auges de demanda, las empresas se expanden sin verificar si sus procesos o cultura pueden escalar.
- Destrucción de la esencia: en la carrera por crecer, las empresas suelen destruir lo que las hizo exitosas, como su agilidad o cultura única.
- Soluciones rápidas dañinas: cuando la demanda cae, recurren a adquisiciones costosas o recortes drásticos en I+D que agravan el problema a largo plazo.
¿Por qué el crecimiento consistente es tan difícil?
Crecimiento reactivo (el error más común)
Las empresas suelen:
- Perseguir oportunidades sin estrategia
- Sobredimensionar recursos cuando hay demanda
- Recortar o improvisar cuando el mercado cae
Resultado:
- Pérdida de eficiencia
- Deterioro de cultura
- Desalineación organizativa
- Destrucción de valor a medio plazo
“El crecimiento desordenado destruye las ventajas competitivas que lo hicieron posible.”
Confundir crecimiento con oportunidad de mercado
Muchas compañías solo analizan:
- Tamaño de mercado
- Tendencias externas
- Cuota potencial
Pero ignoran:
- Recursos y capacidades internas
- Talento disponible
- Sistemas
- Cultura organizativa
Error crítico:
“No todo lo que el mercado permite, la organización puede ejecutarlo en tiempo y forma.”
Falta de integración estratégica
Las decisiones de crecimiento se toman de forma aislada:
- Finanzas decide el ritmo
- Marketing decide los mercados
- Operaciones decide las capacidades
Sin integración → caos estratégico.
El modelo clave (RDM): Rate – Direction – Method
Para gestionar el equilibrio entre las oportunidades del mercado (demanda) y las capacidades internas (oferta), los líderes deben tomar tres decisiones interconectadas (Ritmo – Dirección – Método).
El documento introduce este marco fundamental para entender el crecimiento:
RATE (Ritmo de crecimiento)
El crecimiento no debe ser «lo más rápido posible«, sino a un ritmo que refleje la capacidad de la empresa para explotar oportunidades sin colapsar.
- Recursos no financieros: al igual que el capital, el talento, los sistemas de gestión y la cultura son cuellos de botella que limitan el crecimiento.
- El caso de Pal’s Sudden Service: esta cadena de comida rápida crece deliberadamente lento (menos de un restaurante por año) porque su ritmo está dictado por la velocidad a la que pueden formar nuevos gerentes que mantengan su obsesión por la calidad.
- El caso de Peloton: un ejemplo negativo donde la expansión furiosa durante la pandemia superó las capacidades de su cadena de suministro, resultando en problemas de calidad y una estructura de costos sobredimensionada tras el auge.
¿A qué velocidad debes crecer?
- No siempre más rápido es mejor
- El crecimiento debe adaptarse a: recursos humanos, sistemas, cultura y capacidades operativas
“El ritmo correcto es el máximo sostenible, no el máximo posible.”
DIRECTION (Dirección del crecimiento)
Las empresas deben identificar dónde sus capacidades únicas les otorgan una ventaja competitiva. ¿Dónde crecer? Tres opciones estratégicas:
- Estrategias de escala (core business): Walmart o Southwest Airlines crecieron replicando su modelo central en nuevos mercados geográficos o servicios estrechamente alineados.
- Estrategias de Expansión (alcance): empresas como Nike aprovechan el valor de su marca para expandirse de calzado a todo tipo de equipamiento deportivo.
- Diversificación: firmas con activos tecnológicos de propósito general son las más propensas a diversificarse con éxito en múltiples industrias
“El crecimiento depende de las capacidades distintivas, no solo del mercado.”
“El mejor mercado no es el más grande, sino donde tienes ventaja competitiva real.”
METHOD (Cómo crecer)
¿Cómo vas a ejecutar el crecimiento?
Decidir entre crecimiento orgánico, inorgánico o hibrido implica compensaciones críticas:
A. Crecimiento orgánico (desarrollo y crecimiento interno)
Se refiere a la expansión utilizando los recursos propios de la empresa (reinversión de beneficios, desarrollo de nuevos productos, apertura de nuevos mercados con equipos propios). Es más lento, pero asegura que los recursos estén alineados con la propuesta de valor única.
Ventajas:
- Preservación de la cultura: es el método menos disruptivo para la identidad de la empresa. Al crecer «desde dentro», los valores y procesos se mantienen intactos.
- Control de calidad: permite un control total sobre la experiencia del cliente y los estándares operativos (como el caso de Pal’s Sudden Service, que solo crece orgánicamente para asegurar que cada nuevo gerente esté perfectamente formado).
- Alineamiento estratégico: asegura que cada nuevo paso esté basado en las capacidades reales de la organización
Riesgos:
- Es un proceso lento. En mercados que se mueven rápido, depender solo del crecimiento orgánico puede hacer que la empresa pierda la ventana de oportunidad frente a competidores más agresivos.
B. Crecimiento inorgánico: adquisiciones y fusiones (M&A)
Este método consiste en comprar el crecimiento mediante la adquisición de otras empresas o la fusión con ellas para ganar cuota de mercado, tecnología o talento de forma inmediata.
Ventajas:
- Velocidad: es la forma más rápida de entrar en un nuevo mercado o adquirir una capacidad tecnológica que la empresa no posee. Economías de escala: permite reducir costes unitarios al consolidar operaciones rápidamente.
Riesgos y desafíos (el punto crítico del informe):
- Dificultad de integración: el documento advierte que la mayoría de las adquisiciones fallan no por el precio, sino por la incompatibilidad cultural.
- Distracción de la gestión: integrar una empresa inorgánica consume una cantidad ingente de tiempo de la alta dirección, lo que puede descuidar el núcleo del negocio (core business).
- Sobrecapacidad: comprar crecimiento puede ocultar ineficiencias internas. Si el motor de crecimiento orgánico está roto, una adquisición es solo una solución temporal.
C. Modelos híbridos: franquicias y alianzas
Se trata de métodos intermedios que combinan velocidad con menor inversión de capital:
- Franquicias: permiten escalar la marca y el concepto usando capital de terceros. El riesgo principal aquí es la pérdida de control sobre la marca. El informe cita ejemplos donde una expansión excesiva vía franquicias diluyó la calidad percibida por el cliente.
- Alianzas, asociaciones y joint ventures: útiles para explorar mercados desconocidos (especialmente internacionales) donde un socio local aporta el conocimiento del terreno mientras la empresa aporta la tecnología o el producto.
Para un líder comercial, la elección del método depende de dos factores que el documento subraya:
- La urgencia del mercado: si la ventaja competitiva caduca pronto, el método inorgánico es preferible.
- La singularidad de la capacidad: si el éxito de la empresa reside en una cultura o proceso muy específico y difícil de replicar (como un modelo de ventas consultiva de alto nivel), el método orgánico es el único que garantiza la sostenibilidad a largo plazo.
El nuevo enfoque: crear un «sistema de crecimiento»
Las empresas que crecen de forma consistente no improvisan, diseñan un sistema. Un modelo. Un proceso. Todo es cuestión de METODOLOGÍA.
5 componentes clave:
1. Propuesta de valor clara y diferenciada
Ejemplo:
Toast (empresa de fintech para restaurantes). Todo se construye alrededor de que los empleados puedan “centrarse en la hospitalidad”. Sus innovaciones (kioskos, loyalty, automatización) son coherentes con esa promesa
No ofrece un software genérico de pagos, sino un ecosistema tecnológico integral (todo en uno). Toast unifica el sistema de punto de venta (POS), el procesamiento de pagos, la gestión de personal, pedidos en línea y programas de lealtad en una sola plataforma. Esto elimina la necesidad de usar 4-5 proveedores diferentes, lo que reduce la fricción operativa y el caos administrativo). Esta diseñado exclusivamente para restaurantes. Su enfoque «vertical» (especializado en un solo nicho) permite a los restaurantes unificar operaciones que antes estaban fragmentadas, aumentando la eficiencia en una industria con márgenes muy ajustados
2. Capacidades estratégicas alineadas
Ejemplo:
IKEA diseña todo el sistema alrededor del bajo coste y experiencia cliente. Su modelo de negocio (desde el diseño del producto hasta la experiencia en tienda) está diseñado para reforzar la misma ventaja competitiva: liderazgo en costes asequibles sin sacrificar la calidad ni el diseño moderno. Esta alineación se logra mediante una «cadena de valor» integrada, donde cada función opera en sintonía para reducir costos y mejorar la experiencia del cliente (un concepto conocido como Democratic Design o Diseño Democrático)
3. Modelo operativo integrado
- Equipos cross-funcionales
- Eliminación de silos
Ejemplo:
Vertex (empresa del sector biotech). Integra R&D, clínica, comercial, partners, hospitales, aseguradoras. Innovación continua, ciclos rápidos, coordinación end-to-end. Combina internamente, de manera cohesionada y eficiente, todas las etapas clave del ciclo de vida del medicamento, desde la investigación básica hasta la comercialización final. A diferencia de empresas que licencian sus productos temprano, Vertex mantiene el control de la cadena de valor para maximizar el impacto en los pacientes con enfermedades graves
4. Generación continua de insights del cliente
Ejemplo:
Adobe aprende en tiempo real del uso del cliente. Productos que “enseñan mientras se usan”. Insights reales del uso → mejoran producto, generan fidelidad y crecimiento
5. Asignación dinámica de recursos
Ejemplo:
Roblox mide y conecta engagement con ingresos. Decide dónde invertir en contenido, IA, nuevos dispositivos
Conclusión:
“El crecimiento consistente no es una acción… es una arquitectura organizativa.”
Las 3 capacidades críticas del futuro:
A. Predicción
- Anticipar escenarios
Ejemplo:
Reliance Jio anticipando el mercado móvil. Predijo adopción masiva de smartphones.Lanzó móviles baratos + red 4G + ecosistema digital. Resultado: disrupción del mercado indio.
B. Adaptabilidad
- Cambiar más rápido que el mercado
Ejemplo:
Microsoft pivotando a las soluciones en la nube. Cambio radical (Azure + Office 365). Apuesta anticipada que le permite hoy liderar sectores clave.
C. Resiliencia
- Resistir shocks
Ejemplo:
Southwest Airlines y cobertura de costes. Hedges en combustible que ahorraron $1.2B en 2022. Controlan shocks operativos.
“Ya no basta con ser eficiente. Hay que ser adaptable y resistente.”
Conclusiones estratégicas
Lo que hacen mal la mayoría:
- Crecer sin sistema
- Priorizar corto plazo
- Ignorar capacidades internas
- No integrar decisiones estratégicas
Lo que hacen los líderes:
- Diseñan su crecimiento (no lo improvisan)
- Equilibran demanda y capacidades
- Invierten en talento y sistemas
- Construyen ventajas sostenibles
Implicaciones directas para Ventas y Dirección de Negocio
Este documento tiene un impacto directo en la función comercial:
No se trata de:
- Vender más
- Generar más leads
Se trata de:
- Vender mejor alineado con capacidades
- Priorizar clientes donde puedes ganar
- Construir propuestas de valor diferenciadas
- Integrar ventas dentro del sistema de crecimiento
En definitiva…
El crecimiento no es una consecuencia del mercado. Es una decisión estratégica diseñada, ejecutada y sostenida por la organización.
Y, sobre todo:
“No gana quien crece más rápido… Gana quien puede sostener ese crecimiento en el tiempo.”
Finalizamos este resumen ejecutivo, afirmando que el crecimiento ya no depende efectivamente únicamente del mercado, sino de la capacidad interna para diseñarlo, ejecutarlo y sostenerlo, la función comercial adquiere un papel absolutamente crítico.
Ya no se trata, por tanto, solo de vender más, sino de entender dónde, cómo y con qué propuesta de valor crecer de forma rentable y sostenible. Y eso exige profesionales preparados, formados y certificados con metodología, visión de negocio y dominio de las nuevas herramientas avanzadas.
En este contexto, formarse en el Master in Sales (MIS) de Sales Business School no es solo una opción, sino una decisión estratégica para quienes quieren liderar el crecimiento desde la función comercial, transformar sus resultados y posicionarse como verdaderos ejecutivos de negocio en la nueva era B2B.
