El liderazgo de equipos comerciales enfrenta un reto crítico: la competencia técnica se ha convertido en una commodity. El conocimiento del producto o el dominio del CRM son requisitos higiénicos, necesarios pero insuficientes. La verdadera ventaja competitiva que distingue a una estructura de ventas convencional de un Equipo de Alto Rendimiento reside en un intangible a menudo subestimado: la Actitud.
En el Episodio 24 del Podcast de Sales Business School, analizamos en profundidad esta variable crítica junto a Joaquín Rodrigo, Director General de Sandoz para España y Portugal y profesor de nuestros Programas. A través de su experiencia liderando una de las compañías farmacéuticas más relevantes del mercado, desgranamos cómo la gestión de la actitud deja de ser un concepto etéreo de recursos humanos para convertirse en un driver financiero de la cuenta de resultados.
Este informe desgrana las claves de liderazgo comercial expuestas en la sesión, elevando la conversación desde la motivación superficial hacia la arquitectura de culturas corporativas resilientes.
La redefinición del Alto Rendimiento: Más allá del KPI numérico
Es un error común en la dirección de Ventas confundir un equipo que «llega al número» con un equipo de alto rendimiento. El resultado numérico puede ser coyuntural, fruto de una demanda inelástica o de una posición de dominio de mercado temporal. Sin embargo, Joaquín Rodrigo establece una distinción fundamental: el alto rendimiento es una sostenibilidad conductual.
Un equipo excelente no es solo el que vende hoy, sino el que posee la estructura emocional y operativa para seguir vendiendo mañana, independientemente de la volatilidad del entorno. Aquí entra en juego la inteligencia emocional (EQ) como contrapeso necesario al coeficiente intelectual (IQ).
Mientras que el IQ organizacional define la estrategia y los procesos (el qué y el cómo técnico), el EQ del equipo define la velocidad de ejecución y la resistencia ante la adversidad (el cómo actitudinal). En sectores altamente regulados y competitivos como el farmacéutico, donde la diferenciación por producto es cada vez más compleja, la actitud del equipo comercial frente al cliente sanitario es, a menudo, el único elemento diferenciador real. El líder comercial, por tanto, debe dejar de ser un mero controlador de reporting para convertirse en un gestor de la energía del equipo.
El mapa de la desmotivación: Un diagnóstico necesario
Uno de los puntos más lúcidos abordados en el episodio es la existencia de un «mapa de la desmotivación». Antes de intentar «motivar» —un verbo que a menudo se malinterpreta como animar—, el directivo debe diagnosticar las fugas de energía en su estructura.
Rodrigo plantea que la desmotivación no es uniforme; afecta de manera asimétrica dependiendo de la antigüedad del empleado, el sector o incluso la geografía. Sin embargo, existen patrones detectables en los equipos comerciales que empiezan a fallar:
- Pérdida de Propósito: Cuando el vendedor olvida por qué hace lo que hace y se centra únicamente en la transacción.
- Desconexión del Liderazgo: Cuando la dirección se percibe como un ente fiscalizador en lugar de facilitador.
- Falta de Retorno Emocional: Cuando el logro de objetivos no va acompañado de un reconocimiento que valide la identidad profesional del individuo.
Identificar en qué punto de este mapa se encuentra cada miembro del equipo es la primera responsabilidad del líder. No se puede aplicar una estrategia de «café para todos» en la gestión de la actitud. Un veterano puede estar desmotivado por falta de retos intelectuales, mientras que un junior puede estarlo por falta de seguridad operativa. La intervención debe ser quirúrgica.
El Liderazgo Comercial desde la vulnerabilidad y el servicio
Superado el diagnóstico, la solución recae inevitablemente sobre el estilo de dirección. Joaquín Rodrigo introduce en la conversación un concepto que, aunque conocido, rara vez se ejecuta con pureza en los departamentos de Ventas: el Liderazgo de Servicio (Servant Leadership).
Tradicionalmente, el director comercial ha sido una figura de autoridad vertical, la fuente de todas las respuestas. Sin embargo, en la economía de la atención y la complejidad actual, esta figura es obsoleta. El líder eficaz hoy no es quien más sabe del producto, sino quien mejor elimina los obstáculos para que su equipo pueda brillar. Esto implica un ejercicio de humildad radical: el líder debe tener la capacidad de mostrarse vulnerable.
Rodrigo enfatiza que «pedir ayuda» no es un síntoma de debilidad, sino de inteligencia corporativa. Cuando un director general o un gerente de Ventas admite ante su equipo: «No tengo la respuesta a esto, ¿qué opináis vosotros?», sucede un cambio tectónico en la cultura de la organización. Se valida el expertise del equipo, se fomenta la corresponsabilidad y se desactiva el miedo al error. Un equipo que ve a un líder humano y falible es un equipo que se atreve a innovar; un equipo gobernado por un líder infalible es un equipo paralizado por el miedo a decepcionar.
La cultura operativa: Donde la estrategia vive o muere
No podemos hablar de actitud sin citar la máxima de Peter Drucker: «La cultura se come a la estrategia para desayunar». En Sales Business School observamos a menudo compañías con planes estratégicos impecables —segmentación de clientes perfecta, incentivos alineados, tecnología de vanguardia— que fracasan estrepitosamente en la ejecución. ¿La razón? Una cultura tóxica o una actitud colectiva de derrota.
La actitud del equipo es el sistema inmunológico de la empresa. En el sector farmacéutico, o en cualquier entorno B2B de ciclo largo, el rechazo es una constante. Si la cultura interna no actúa como un amortiguador que refuercie la resiliencia, la rotación se dispara y el know-how se fuga.
Joaquín Rodrigo sugiere que la construcción de esta cultura ganadora se basa en la normalidad. A menudo, las corporaciones se llenan de artificios, protocolos rígidos y lenguajes impostados que alejan a las personas. Volver a la base —tratar a las personas como adultos, escuchar con la intención de entender y no de responder, y preocuparse genuinamente por la vida del colaborador más allá del KPI— genera un compromiso (engagement) que ningún bonus económico puede comprar. La excelencia comercial florece en entornos de seguridad psicológica.
Palancas accionables para transformar la dinámica del equipo
Para el directivo que busca virar el rumbo de su departamento, la transición de la aptitud a la actitud requiere acciones concretas. Basándonos en la experiencia compartida en este episodio, destacamos tres pilares de intervención inmediata:
- Contratar por valores, entrenar por habilidades: Es mucho más costoso (y a veces imposible) cambiar la actitud de una persona técnicamente brillante pero tóxica, que formar técnicamente a una persona con la actitud correcta. Los procesos de selección deben ponderar el «encaje cultural» por encima del historial de ventas pasado.
- El feedback como regalo, no como arma: Las revisiones de desempeño deben dejar de ser auditorías forenses del pasado para convertirse en sesiones de coaching hacia el futuro. La pregunta clave no es «¿Por qué no vendiste?», sino «¿Qué necesitas de mí para vender más el próximo mes?».
- Celebrar el comportamiento, no solo el resultado: Si solo premiamos la venta cerrada, fomentamos mercenarios. Si premiamos también la colaboración, la resiliencia tras una pérdida o la innovación en procesos, fomentamos cultura.
El retorno de inversión de la humanidad
En última instancia, el mensaje que subyace en este diálogo con Joaquín Rodrigo y en la filosofía de nuestros Programas es que la tecnología y los datos son aceleradores, pero el motor sigue siendo humano. En un mercado saturado, el cliente no solo compra una solución técnica; compra la confianza, la energía y la certeza que transmite el equipo comercial que tiene delante.
La actitud no es un «soft skill»; es la hard skill más difícil de replicar por la competencia. Un equipo con la actitud correcta encontrará la manera de superar una carencia de producto o una crisis de mercado. Un equipo sin actitud encontrará una excusa incluso en la bonanza. La responsabilidad del liderazgo es clara: cultivar ese intangible, protegerlo y, sobre todo, modelarlo con el ejemplo diario.
