Introducción
¿Cómo hacerse oír en un mundo de negociaciones complejas y clientes reacios al riesgo? ¿Cómo mantener el control para, en última instancia, fidelizar a los clientes e impulsar el crecimiento de las ventas? El método Challenger Sale revela las estrategias claras que fomentan comportamientos Challenger en toda la fuerza de ventas y los integran en el ADN de la organización.
Contrariamente a la sabiduría tradicional que pone énfasis en cultivar las relaciones, Brent Adamson y Matthew Dixon revelan las habilidades y comportamientos ganadores detrás de The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation (La venta desafiante: tomar el control de la conversación con el cliente).
Lea este libro para descubrir las estrategias claras que fomentan comportamientos desafiantes en toda la fuerza de ventas y los integran al ADN de su organización.
Origen de la investigación
En 2009, cuando los líderes de ventas B2B se enfrentaban al entorno de ventas más adverso en décadas, algunos representantes de ventas cerraban acuerdos casi imposibles. Para comprender lo que sucedía, Ceb Inc. lanzó un extenso estudio que encuestó a gerentes de ventas de 90 empresas y a más de 6000 representantes de ventas de diversas regiones e industrias. Las conclusiones de la investigación sobre lo que distingue a los representantes de ventas con mejor desempeño fueron completamente inesperadas, revolucionando la sabiduría convencional del sector. Este libro documenta las claves y estrategias necesarias para tener éxito en el complejo entorno de ventas actual.
Las 20 ideas principales del libro The Challenger Sale
A continuación, se presentan, en su redacción original, las veinte ideas clave que resumen el contenido completo del libro:
1. La venta de soluciones representa el cambio de la venta transaccional de productos individuales a la creación de paquetes de ofertas basados en consultoría. Este modelo fue impulsado por proveedores que buscaban evitar la presión de ser convertidos en productos básicos, dificultando así que la competencia replicara sus ofertas.
2. La venta de soluciones ha incrementado la complejidad y el riesgo para los clientes, quienes buscan cada vez más acuerdos de venta basados en el consenso, exigen personalización, contratan consultores externos y transfieren parte del riesgo al proveedor. Esto ha hecho que vender sea mucho más difícil que antes.
3. Los profesionales de alto rendimiento son increíblemente valiosos en la venta de soluciones. En la venta transaccional, la diferencia de rendimiento entre los profesionales promedio y los de alto rendimiento es del 59 %. En la venta de soluciones, esta diferencia se amplía drásticamente hasta casi el 200 %. Reducir esta diferencia de rendimiento a la mitad, pasando de un buen desempeño a uno excelente, se traduce en un aumento del rendimiento del 100 %.
4. Los representantes de ventas se dividen en cinco perfiles distintos: el Trabajador Incansable, el Constructor de Relaciones, el Lobo Solitario, el Solucionador de Problemas Reactivo y el Retador. En escenarios de venta complejos, el Retador representa el 50 % de los vendedores estrella, mientras que la proporción de los Constructores de Relaciones se reduce prácticamente a cero. Esto convierte a los Retadores en un factor crucial para el éxito de la fuerza de ventas.
5. Las empresas que desafían las normas se definen por su capacidad de utilizar la tensión constructiva para lograr tres cosas: enseñar a los clientes a competir de forma más eficaz, adaptar su mensaje para que resuene con cada parte interesada y tomar el control del proceso de venta en su conjunto.
6. Una encuesta de CEB realizada a 5000 personas en organizaciones clientes reveló que la marca, el producto y el servicio representaban solo el 38 % de la fidelización del cliente. Una mejor relación calidad-precio apenas el 9 %. Un considerable 53 % dependía de la experiencia de venta en general. Los clientes valoran enormemente las perspectivas prácticas que les brindan los proveedores y que les ayudan a ahorrar o generar ingresos de forma diferente.
7. La clave para una enseñanza eficaz reside en identificar la propuesta de valor única del proveedor. Una encuesta de CEB a clientes B2B reveló que solo el 35 % de las empresas logran posicionarse como la opción preferida frente a sus competidores. Asimismo, solo el 14 % de los beneficios aparentemente únicos ofrecidos por la empresa fueron percibidos como tales por los clientes.
8. La clave de la propuesta de formación comercial reside en responder a la pregunta: “¿Qué les está costando a nuestros clientes más dinero del que creen, y que solo nosotros podemos ayudar a solucionar?”. Identificar las capacidades únicas del proveedor es fundamental para el modelo Challenger.
9. En la formación comercial, la organización proveedora apoya a los representantes de Challenger definiendo los requisitos del cliente mediante la segmentación del mercado y el análisis de clientes. El esquema de la conversación está predefinido, desde las hipótesis hasta la solución. La solución que se propondrá está predefinida, creando un conjunto de soluciones adaptadas a las necesidades comunes de los clientes.
10. La investigación de CEB muestra que la principal preocupación de quienes toman las decisiones es lograr un consenso en toda la organización respecto a la venta. Cerrar un trato requiere cultivar las relaciones con las partes interesadas en toda la organización. Los representantes de Challenger fomentan la lealtad en toda la organización adaptando la formación a cada parte interesada en función de sus motivaciones económicas y de valor.
11. Para controlar la venta, lo fundamental son dos cosas: la capacidad de mantener el impulso durante todo el proceso y la comodidad al hablar de dinero. Los vendedores proactivos toman el control desde el principio, enseñando al cliente el proceso de compra de una solución compleja y asesorándolo sobre quién debe participar.
12. Los representantes de ventas tienden a evitar tomar el control en una venta debido a un desequilibrio de poder percibido entre el representante y el cliente. Sin embargo, un estudio muestra que el 75 % de los representantes cree que el departamento de compras tiene más poder, mientras que el 75 % de los responsables de compras cree que los representantes tienen más poder.
13. Si bien se supone que los gerentes de ventas son cruciales para la implementación exitosa del modelo Challenger, el 63% de los encuestados respondió que sus gerentes no tienen las habilidades necesarias para adaptarse al modelo de ventas en constante evolución.
14. Tres factores de alto nivel fueron los más importantes para la excelencia gerencial: Habilidades de venta (25%), Coaching (28%) e Innovación en ventas (29%), el factor que más contribuyó al desempeño del gerente.
15. Mientras que el coaching mejora el desempeño en comportamientos conocidos, la innovación es la capacidad de impulsar el desempeño en contextos imprevistos. Los datos muestran que las habilidades de coaching e innovación en ventas suelen desarrollarse de forma independiente entre los gerentes.
16. El entrenamiento no tiene un impacto significativo ni en los deportistas de menor rendimiento ni en los de mayor rendimiento. Sin embargo, un buen entrenamiento puede mejorar el rendimiento de los deportistas de rendimiento medio en casi un 19 %. Por lo tanto, conviene centrar los esfuerzos de entrenamiento en el grupo principal, en lugar de en los deportistas de bajo rendimiento o en los más destacados.
17. La innovación en ventas se basa en tres actividades clave: 1) Investigar qué impide que un acuerdo avance, 2) Crear soluciones innovadoras de mapeo de las capacidades de los proveedores para satisfacer los desafíos de los clientes y 3) Compartir los esfuerzos de innovación para permitir su replicación.
18. El mundo de las ventas ha pasado de centrarse en un entorno de ventas conocido y predecible a innovar para lo desconocido en un mundo de venta de soluciones. La mayoría de las organizaciones proveedoras siguen diseñadas para la eficiencia, en un mundo donde la efectividad es, de hecho, mucho más valiosa.
19. A diferencia del pensamiento restrictivo, el pensamiento abierto se centra en generar la mayor cantidad de opciones posible. Un requisito clave para la innovación en las negociaciones es ayudar a los gerentes a superar su tendencia al pensamiento restrictivo y adoptar el pensamiento abierto.
20. La mayoría de las empresas buscan una adopción del 80%, en lugar de la adopción total, del modelo Challenger. Esto es suficiente para modificar el comportamiento organizacional, y el 20% restante es solo cuestión de tiempo.
Parte I — Un nuevo y audaz mundo de venta de soluciones
La venta de soluciones representa el cambio de las transacciones de productos individuales a la creación de paquetes de servicios basados en consultoría. Este cambio fue impulsado por los proveedores que buscaban evitar la estandarización de sus productos dificultando a la competencia la replicación de sus ofertas. Sin embargo, para reducir la complejidad y el riesgo, los clientes buscan cada vez más el consenso dentro del equipo, transfieren el riesgo a los proveedores, exigen mayor personalización y contratan consultores para gestionar acuerdos complejos.
Esto significa tres cosas para los proveedores:
1. Los profesionales de alto rendimiento son increíblemente valiosos en la venta de soluciones. En un entorno de venta transaccional, la diferencia de rendimiento entre los profesionales promedio y los de alto rendimiento es del 59 %. En la venta de soluciones, esta diferencia se amplía drásticamente hasta casi el 200 %.
2. Es de gran valor reducir la brecha de rendimiento entre los empleados promedio y los de alto rendimiento. Lograr que alguien pase de buenos resultados a excelentes representa una mejora del rendimiento del 100%.
3. Si se descuida el núcleo, se quedarán rezagados hasta el punto de no poder llevar a cabo ninguna venta de soluciones.
Parte II — Cinco perfiles de ventas distintos
Los resultados del estudio CES mostraron que ciertas características de los representantes de ventas tienden a presentarse juntas en cinco grupos distintos. Estos describen los cinco perfiles de representantes de ventas más comunes en el mundo real.
1. El Trabajador Incansable
Se trata de representantes de ventas automotivados que se esfuerzan constantemente, se preocupan por el proceso y creen que realizar suficientes llamadas y visitas se traducirá en buenas conversiones.
2. El Constructor de Relaciones
Los Constructores de Relaciones se centran en estar siempre disponibles para los clientes y brindar un servicio de primera clase para construir relaciones sólidas en toda la organización.
3. El Lobo Solitario
Estos representantes, seguros de sí mismos, se guían principalmente por su intuición en lugar de por las reglas. Se adaptan poco a los procesos organizacionales, pero sobresalen en el cumplimiento de objetivos.
4. El Solucionador de Problemas Reactivo
Son personas meticulosas que se centran en garantizar que se cumpla cada promesa. Este enfoque en la satisfacción del cliente puede repercutir negativamente en la captación de nuevos clientes.
5. El Retador
Los Retadores comprenden profundamente el negocio de sus clientes y son asertivos al compartir sus puntos de vista y enseñarles a competir mejor. Además, desafían a los líderes de su organización con nuevas perspectivas, lo que los lleva a reflexionar de manera diferente sobre cuestiones complejas.
El peso del Retador en la venta compleja
La investigación de CEB reveló que, si bien los vendedores principales se distribuían de manera uniforme, los vendedores con potencial de mejora predominaban entre los vendedores estrella, representando casi el 40%. En ventas complejas, estos vendedores representan casi el 50% de los vendedores estrella. En el ámbito de la venta de soluciones, que exige que los representantes ejecuten ventas complejas, la presencia de vendedores con potencial de mejora es crucial para el éxito de la fuerza de ventas.
Creando perfiles Retadores
Los representantes de ventas con mentalidad de desafío se caracterizan por su capacidad para utilizar la tensión constructiva con tres objetivos: enseñar a los clientes a competir con mayor eficacia, crear sinergias con cada parte interesada y tomar el control del proceso de venta. Con las herramientas, el coaching y los incentivos adecuados, la mayoría de los representantes pueden formarse para actuar como representantes de ventas con mentalidad de desafío. Sin embargo, crear representantes de ventas con mentalidad de desafío implica tanto capacidad organizativa como capacitar a los representantes para que se comporten de manera diferente.
Parte III — Las tres habilidades del Retador
Habilidad 1: Enseñar para la diferenciación
El valor de la enseñanza comercial
Una encuesta de CEB realizada a 5000 clientes clave revela que un impresionante 53 % de la fidelización depende de la experiencia de venta. Los clientes valoran enormemente la información práctica que les proporcionan los proveedores, la cual les ayuda a identificar nuevas formas de penetrar en el mercado, reducir riesgos y aumentar los ingresos. Los competidores emergentes encajan a la perfección, ya que comprenden los desafíos de los clientes mejor que ellos mismos y les enseñan nuevos enfoques para sus necesidades empresariales clave.
Cuatro reglas de la enseñanza comercial
La formación comercial consiste en enseñar a los clientes algo valioso sobre su negocio de una manera que genere beneficios para la organización proveedora. La formación comercial se rige por cuatro reglas:
1. Aprovecha tus puntos fuertes únicos: la formación comercial debe, en última instancia, estar vinculada a una capacidad única del proveedor que lo diferencie de la competencia para traducirse en ventas.
2. Cuestiona las suposiciones del cliente: quienes desafían las normas deben conocer bien su parte del negocio del cliente para “replantear” fundamentalmente la forma en que los clientes piensan sobre su negocio.
3. Catalizar la acción: una buena conversación didáctica construye un argumento comercial convincente sobre por qué es importante pasar a la acción.
4. Adaptación a diferentes clientes: para que la formación sea eficaz, las organizaciones deben proporcionar a sus representantes información bien estructurada y preguntas de diagnóstico que permitan relacionar esa información con los clientes.
Seis pasos para una enseñanza comercial de primer nivel
La enseñanza comercial se basa en gran medida en la construcción de una narrativa poderosa que utilice tanto la dimensión racional como la emocional para inducir a los clientes a tomar decisiones.
• Paso 1 — El preámbulo: el objetivo es generar credibilidad demostrando que se comprende el mundo del cliente mediante especulaciones bien fundamentadas sobre sus desafíos.
• Paso 2 — El replanteamiento: se trata de una perspectiva diseñada para ofrecer un nuevo punto de vista sobre los desafíos analizados y hacer que el cliente lo vea como una oportunidad de crecimiento.
• Paso 3 — Análisis racional: la verdadera magnitud del desafío se pone de manifiesto mediante datos, tablas y gráficos para convencer al cliente de la importancia de resolver este problema.
• Paso 4 — Impacto emocional: crea una conexión personal con la narrativa al relatar casos de costos que empresas similares pagaron al adoptar comportamientos similares a los de la organización del cliente.
• Paso 5 — Un nuevo enfoque: este es el momento de detallar la solución punto por punto y describir las mejoras que se pueden lograr si el cliente actúa de manera diferente. El enfoque sigue estando en la solución, no en el proveedor.
• Paso 6 — Su solución: en este paso, el representante conecta la solución descrita con las capacidades únicas del proveedor, haciendo que la capacitación sea comercial.
Cómo crear el guion didáctico de la organización
La esencia de la presentación de Capacitación Comercial radica en “¿Qué les está costando a nuestros clientes más dinero del que creen, y que solo nosotros podemos solucionar?”. Un mensaje de Capacitación Comercial solo puede desarrollarse a partir del Paso 6: generar consenso en toda la organización sobre la propuesta de valor única que ofrece el proveedor. A partir de esto, se debe identificar una idea clave que genere valor para el cliente, la cual se reformulará en el Paso 2. Luego, se trata de establecer conexiones entre los Pasos 2 y 6.
La organización define los requisitos del cliente basándose en la segmentación del mercado y el análisis de clientes. La conversación se estructura desde las hipótesis hasta la solución. La solución que se propone se define previamente mediante la creación de un conjunto de soluciones adaptadas a las necesidades comunes de los clientes.
Habilidad 2: Capacidad para llegar a un consenso
El arte de generar consenso
La investigación de CEB revela que la principal preocupación de quienes toman las decisiones es lograr el consenso en toda la organización. La clave para cerrar un trato reside en cultivar la relación con las partes interesadas en toda la organización. Los datos muestran que el apoyo necesario para generar consenso se puede conseguir compartiendo información valiosa sobre el negocio con los usuarios finales.
El nuevo flujo de ventas
En el modelo tradicional, los representantes obtienen información de las partes interesadas para presentarla a la alta dirección. El enfoque se centra en la conexión entre el representante y el responsable de la toma de decisiones. En el modelo innovador, el vínculo entre las partes interesadas y el representante es sólido, y este último se encarga de capacitar a las partes interesadas. La relación entre las partes interesadas y el responsable de la toma de decisiones se utiliza para generar consenso y cerrar el trato.
Adaptación a las partes interesadas
Este modelo implica que los representantes deben comunicarse con más partes interesadas que antes. Una forma ideal de personalizar los mensajes es comenzar a nivel de la industria y profundizar hasta llegar a la empresa y el rol de cada persona. Los representantes de Challenger adaptan sus mensajes a cada parte interesada en función de los resultados para el cliente: sus factores clave de valor, sus factores económicos y cómo se integran en el negocio en general. Estos resultados para el cliente son predecibles, finitos, estables y escalables.
Caso práctico: la historia de Solae
Solae, fabricante de ingredientes alimentarios a base de soja, buscaba vender soluciones complejas para expandirse más allá de sus aplicaciones tradicionales. Esto incrementó drásticamente el número de partes interesadas, dificultando el trabajo de los representantes de ventas. Para abordar esta situación, Solae documentó las prioridades de cada parte interesada mediante Tarjetas de Resultados del Cliente. Estas tarjetas contenían información demográfica, criterios de decisión de alto nivel, métricas monitoreadas, preocupaciones clave y áreas de valor potencial. La herramienta muestra a los representantes las partes interesadas importantes para una solución y sus resultados de alto nivel más relevantes. También ofrece sugerencias para conectar la solución de Solae con los objetivos de cada parte interesada. De esta manera, un representante puede comunicarse con cada parte interesada en su propio lenguaje sobre los resultados que le importan.
Durante el proceso de venta, Solae utiliza una plantilla para documentar la aceptación del cliente. Esta plantilla registra el resultado específico que la solución ofrece a cada parte interesada, sus objeciones y las medidas para abordarlas. Esta información se obtiene mediante conversaciones y se integra con la herramienta. La mayoría de los representantes consiguen que las partes interesadas aprueben la plantilla. Finalmente, durante la reunión con el responsable de la toma de decisiones, el documento se presenta como prueba del consenso en toda la organización. El enfoque de Solae considera a cada parte interesada como un cliente.
Habilidad 3: Tomar el control de la venta
Tomar el control de la venta se reduce a dos cosas: la capacidad de mantener el impulso durante todo el proceso de venta y la comodidad al hablar de dinero. La capacidad de rechazar descuentos proviene de la confianza que se genera al haber aportado valor al enseñar al cliente algo que desconocía. Los vendedores que buscan desafiar al cliente toman el control enseñándole el proceso de compra de una solución compleja y asesorándolo sobre quién debe participar.
Impulsan al cliente a considerar nuevas ideas para sus desafíos comerciales. Incluso ante la resistencia del cliente, el competidor se mantiene firme con análisis y datos. Esto es importante porque las soluciones que se ofrecen dependen de que el cliente acepte dichos análisis. El competidor presiona al cliente, pero con respeto y firmeza, no con agresividad.
El miedo infundado a la agresión
El temor de que animar a los representantes a ser asertivos los vuelva agresivos es infundado. Los representantes suelen ser pasivos porque creen que el poder reside en el cliente. Una encuesta de BayGroup International muestra que el 75 % de los representantes cree que el departamento de compras tiene más poder, mientras que el 75 % de los responsables de compras cree que los representantes tienen más poder. Los que buscan desafiar saben que siempre hay margen para la negociación. Otra razón de la pasividad es que subestiman el valor de la experiencia técnica y de implementación de su empresa y sobreestiman las objeciones del cliente. Tomar el control implica reconocer el valor que se aporta al cliente, en particular al enseñarle nuevas perspectivas. Finalmente, el creciente énfasis de la gerencia en ser “centrados en el cliente” hace que los representantes piensen en darles lo que quieren.
Caso práctico: toma el control al estilo DuPont
DuPont ofrece productos y servicios para diversos sectores. Para ayudar a sus representantes a tomar el control durante las negociaciones, DuPont les proporciona una plantilla para la planificación previa a la negociación. Esta plantilla documenta las ventajas competitivas del proveedor, incluyendo su marca, precios, productos y relaciones, así como sus fortalezas y debilidades relativas. De esta forma, el representante obtiene una visión clara del valor que aporta el proveedor y puede abordar la negociación con confianza. Además, lo prepara para las posibles preguntas de los clientes, le ayuda a identificar las necesidades del proveedor y a comprender dónde se pueden hacer concesiones.
Claves maestras para una negociación exitosa
DuPont utiliza un marco de cuatro pasos para mantener una tensión constructiva en una negociación.
1. Reconocer y aplazar: Cuando los clientes presionan para obtener un descuento, el representante reconoce la importancia de abordarlo, pero solicita permiso para comprender mejor sus necesidades y así generar mayor valor. De esta manera, el representante gana tiempo y, al mismo tiempo, crea una tensión creativa.
2. Profundizar y ampliar: El representante logra que el cliente comparta sus necesidades subyacentes, las cuales se satisfacen con la solución del proveedor. Esto permite que el cliente perciba el valor en múltiples aspectos.
3. Explora y compara: Se analizan las diferentes ventajas y desventajas para encontrar opciones que no afecten demasiado a los márgenes y que, al mismo tiempo, ofrezcan valor al cliente.
4. Ceder según lo planeado: En una negociación, es fundamental determinar qué ceder, cómo y cuándo hacerlo. Cada concesión transmite un mensaje diferente al cliente. Estas secuencias están planificadas de antemano.
Parte IV — El nuevo gerente de ventas
Los gerentes de ventas son fundamentales para el éxito en la implementación del modelo Challenger. Sin embargo, el 63% de los miembros de CEB reportaron que sus gerentes carecen de las habilidades necesarias para este modelo de ventas en constante evolución. Tres factores clave fueron los más importantes para la excelencia gerencial: Habilidades de Venta (25%), Coaching (28%) e Innovación en Ventas (29%). La innovación en ventas es el factor que más contribuye al desempeño gerencial.
Coaching para los conocidos
El coaching tiene tres dimensiones clave: 1) es continuo, 2) se adapta a cada representante y 3) se centra en los comportamientos, no solo en el conocimiento. Funciona mejor cuando es formal y está altamente estructurado. Los estudios del CES demuestran que un buen coaching puede aumentar el rendimiento del representante promedio en casi un 19 %. Por lo tanto, tiene más sentido enfocar los esfuerzos de coaching en el grupo principal.
Antes de entrenar, haz una pausa: el marco PAUSE
El coaching basado en hipótesis está diseñado para ayudar a los gerentes a dar el “doble salto” de la venta de productos a la venta de soluciones y convertirse en expertos en el coaching de otros en estas interacciones de ventas. Esto utiliza un marco llamado PAUSE, que significa:
• (P)repárese para la conversación de coaching: prepararse con anticipación proporciona continuidad entre las sesiones de coaching.
• (A)firmar la relación: los gerentes deben hacer hincapié en el desarrollo personal separando las discusiones sobre gestión del desempeño del coaching.
• Comprender el comportamiento esperado (observado): los gerentes deben aprender qué observar y a qué prestar atención para manejar mejor las conversaciones de coaching.
• (S)especificar el cambio de comportamiento: los gerentes deben recibir un conjunto de comportamientos y estándares importantes para evaluarlos y brindar retroalimentación objetiva.
• Integrar nuevos comportamientos: el coaching debe institucionalizarse.
Impulsar la innovación en ventas
La innovación en ventas se basa en tres actividades clave: investigación, creación y compartición. La investigación consiste en trabajar estrechamente con el representante para identificar los obstáculos que impiden el avance de una venta. La creación de soluciones incluye un mapeo innovador de las capacidades de los proveedores para abordar los desafíos del cliente y la generación de oportunidades de venta cruzada. Los gerentes exitosos comparten sus iniciativas de innovación para facilitar su replicación en otros ámbitos.
Mientras que el coaching mejora el desempeño en comportamientos conocidos, la innovación es la capacidad de impulsar el desempeño en contextos imprevistos. Los datos muestran que las habilidades de coaching e innovación en ventas se desarrollan de forma independiente. Las organizaciones proveedoras están diseñadas para la eficiencia en un mundo donde la efectividad a través de la innovación es mucho más valiosa que la eficiencia.
Parte V — Implementar el modelo Challenger
Información valiosa para los líderes de ventas
1. No todos los vendedores de alto rendimiento son competidores directos. Por lo tanto, es importante identificar correctamente a los competidores directos para observar su comportamiento de ventas.
2. Es importante tener cuidado de no permitir que los lobos solitarios dominen la organización.
3. Si bien es necesario capacitar a los representantes en el modelo Challenger, es igualmente fundamental contratar personal que adopte dicho modelo.
4. Para sacar el máximo provecho del modelo Challenger, es necesario desarrollar en paralelo las habilidades individuales y la capacidad organizativa. Ambas generan sinergias que se refuerzan mutuamente.
5. La capacitación en ventas por sí sola no es suficiente. Es importante centrarse en generar la receptividad adecuada antes de la capacitación y diseñar un enfoque estructurado para reforzarla mediante certificaciones continuas.
Información clave para los líderes de marketing
1. Para estar verdaderamente centrados en el cliente, es importante centrarse en la obtención de información valiosa, generando conocimientos únicos que enseñen a los clientes a actuar de manera diferente.
2. Lo más importante es identificar la propuesta de valor única del proveedor. Sin ella, no puede existir un modelo Challenger.
3. Para diferenciarse de la competencia, base su presentación en una idea clave que genere un desafío. El contenido debe centrarse más en el problema del cliente que en la solución del proveedor.
Información relevante para la alta dirección
1. La mayoría de las empresas buscan una adopción del 80 % del modelo Challenger, en lugar de centrarse en su adopción total. Esto es suficiente para modificar el comportamiento organizacional.
2. Prepárese para el hecho de que entre el 20% y el 30% de su fuerza de ventas podría no adaptarse al Modelo Challenger.
3. Resista la tentación de cambiar la terminología para que suene más familiar. El poder de la terminología reside en reforzar la idea de que se espera una forma de comportamiento diferente.
4. Si bien los principios del Modelo Challenger son válidos en todas las culturas, es importante adaptar su implementación para que se ajuste a las normas de comportamiento esperadas.
Más allá de las ventas
El modelo Challenger no se limita solo a las ventas. Los clientes internos de la empresa exigen cada vez más información valiosa sobre cómo competir con mayor eficacia, más allá de la eficiencia. Ofrecer información relevante ayuda a ampliar la influencia y a ganarse un lugar en la mesa de reuniones estratégicas clave. El modelo Challenger permite que los equipos internos se hagan oír y sean tomados en serio.
